增长的业绩目标，所以赞赏常常不经意就被当成了管理者提高员工生产效率与忠诚度的jiāo易砝码，以及管理者为减轻压力而获取员工支持的手段。为了激励员工，许多管理者意识到以奖励回报员工们的积极主动行为是他们不成文的职责。由于这些管理者潜意识中只想着赞赏自己而不是员工，所以他们总是寻求那些无需太多思考和准备的简易便捷的奖品，并且常常是对所有员工一视同仁（即发放相同的奖品）。每个员工只是得到一张录像机租借卡、一张咖啡券、一小笔奖金、一张赛事入场券或是相同的糖果而已。一位期望型管理者告诉我们："如果发给员工一个M Ms包，我还要鞠躬。"好像这样做就使奖励更具个xìng。

    第20节：第四章 利他者与期望者(2)

    具有讽刺意味的是，这种赞赏的成本并不低廉。期望型管理者每年通常要在公开奖励上花费数百美元。我们发现中等水平的奖励每人每年也要100～200美元，并且他们还必须合理地说明、辩护及弥补赞赏的开销。如同公立学校的老师需要提供教室一样，一些管理者甚至坦言不得不掏自己的腰包来资助赞赏活动。

    即使有这些花费，当我们问及期望型管理者他们是否认为赞赏做多了时，只有一位在一家刚起步的科技公司工作的管理者回答是肯定的。除此以外，其余的管理者认为他们需要做更多的赞扬和奖励。但同时表示，他们担心过多的赞赏会失去应有的意义或减小其作用。套用一句富有哲理的话：太多的礼物会宠坏孩子。

    面对这种困惑和压力，毫无疑问，我们采访的大多数期望型管理者在谈及赞赏时很少能表现出积极的情感。事实上，当我们谈到这个话题时，许多管理者显得生气全无，大部分都表现出呆板的面孔。他们叙述着赞赏如何增强其与员工的相互信任，帮助他们实现企业目标，提高工作效率等，但却对该话题毫无兴奋感。我们在这一阶段的调查中遇到的最积极的表达是："快乐的员工的效率会更高"，但令人尴尬的是他在表述的时候没有丝毫微笑。

    直到我们将话题转向赞赏如何影响这些管理者手下的员工时，他们的形体语言才有了变化。接着，他们承认愿意看到工人的笑容，愿意通过赞赏增加员工的满意感。其中只有一小部分例外。一位来自西雅图的期望型管理者说："我喜欢看到员工知道我关心他们。"另一位来自纽约的管理者说："当我与员工分享这份信任时确实感觉很好。"还有一位来自德克萨斯的管理者补充道："赞赏使我得到了与捐赠同样的快乐。"

    不管他们上司的动机如何，这些期望型管理者手下的员工都十分感激上司对他们的赞赏。所有的员工都认为这比得不到赞赏好得多，但当他们被要求继续表达时，他们低声承认上司一视同仁的赞赏表现出他们缺乏对员工具体动因的了解，因而缺少应有的感召和激励力量。一位员工这样描述她的上司："当他给予员工赞赏时，我认为……我总希望能看到一些新东西。"

    值得注意的是，那些在赞赏时更具利他xìng和考虑个人动机的管理者的员工并不存在这种焦虑。我们称这类管理者为利他者（Altruist）。

    对这类管理者来说，赞赏似乎承担着更重要的功能。虽然他们也承认可以更多地进行赞赏，但没有一个利他者认为他们需要那么做。

    总的来说，我们观察的利他者本能地把员工视为个体来对待，并且花时间去发掘每位员工的动机。他们也经常赞赏员工，并且在员工表现出良好举动之后更为迅速，这使得他们的努力对员工来说真实得多。因而在激励员工取得更大成就方面也更加成功。

    这类管理者之一、一位来自达拉斯的火警主管就是个很好的例子。当他提及自己的部下时，他并不称其为员工、雇员、部队或团

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