队，而称他们是自己的警卫队。他说，自己与他们同舟共济、肝胆相照，并谈到当他们一齐冲进燃烧中的大楼时相互信任。当被问及他是否可以再对自己部下多作些赞赏时，他看着我们，似乎我们没有脑子，他说："这些家伙为我直汤蹈火……我是说他们真的那样去做，你觉得我对他们的感激会有止境吗？"

    正如这位火警主管，利他型管理者很少称其部下为"雇员""员工"或"团队成员"，他们或直呼其名，或把他们当作"个体""个人""队友"或"亲人"来对待。此外，他们并不害怕与部下分享信任。一位管理者说："我的部下创造了我们全部的业绩。"另一位说："我始终以我的部下为荣。"他们将赞赏当作促使员工感觉良好并在别人面前表现出色的方法。

    这些利他者：

    ● 对其团队成员在赞赏方面的基本需要有很深切的理解和关注。

    ● 通过提高其员工的总体生活质量从而赢得其忠诚、尊敬和信任。

    ● 能够为公司带来比期望型管理者和不赞赏者更好的业绩，但对部下的关心却不如他们。

    第21节：第四章 利他者与期望者(3)

    ● 或是受自己内心的驱使，或是受到那种特别关心部下并传授有效赞赏工具的高层领导的影响使然。

    研究表明，年龄并不重要，我们甚至发现了出生在婴儿潮时期或X代的利他型管理者。xìng别同样不重要，虽然我们发现女xìng在期望者群组中占较大比重，但利他者群组中xìng别则较为平均。

    针对赞赏这种技能所带来的绩效提高和员工敬业，你也许想知道这种利他型领导力是否可以学习。回答很简单：可以。当高层领导向管理者提供支持、培训及工具，以帮助他们庆祝员工哪怕是很小的成功时，企业中的利他型管理者比例随即上升，这充分说明利他型领导力是可以学习的。

    但在我们开始学习成为利他型管理者之前，必须先想想我们的员工及他们为了成功需要些什么。当你确实做到这一点时，你就迈出了了解员工的第一步。

    工作与自我形象

    我们必须承认我们是带着对赞赏的偏爱来写作本书的。作为提供员工赞赏方案最早也是规模最大的咨询机构，我们和世界上最成功的企业合作过，并且看到员工赞赏方案的效果非常好。但如今我们在作研究、作访谈、与目标群体接触、实地考察之后，我们的观点已发生了很大的变化。

    我们发现许多员工的工作动机并不像我们所有人认为的那样是外部激励因素。一个很好的例子是，一名员工对工作的态度是由其内在的追求独立自主和成就的yù望决定的。为帮助员工实现目标，当今一些开明的、高效的管理者正在改变其领导方式。他们已经学会了通过激发个人的希望和工作态度进行激励。他们帮助员工意识到其潜力所在。

    回顾一下亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求层次理论，我们知道人们最先寻求生理和安全需要（即食物和住所的满足）。当人们开始追求工资差异和相互间炫耀工作时，即表明他们的食物和住所需要已经得到了满足。于是员工继续寻求爱情和归属需要的满足。一旦这些需要得到满足，他们就转向尊重的需要。所有这些表明，员工在工作中首先要感到工作稳定，在近期无失业之虞，工资单清晰明了；如果生病，他们的福利安排能使他们很快康复。其次，员工需要归属感，要让他们觉得自己在团队或企业取得的成绩中扮演了重要角色。最后，他们寻求在其工作上的重要xìng和价值。总之，员工总是在寻求得到上司的认可。

    在一种赞赏的氛围之中，员工们总会积极寻求下一层次需要的满足：自我实现的需要。这对任何企业来说当然都是幸事，因为员

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