节省了时间和金钱'而受同事关注。同样，员工们也会因'做了令顾客满意的事'或'为确保完成订单而放弃休息或熬夜'或'承担了最艰巨的工作'亦或'持之以恒努力工作'而获得赞赏。"

    "在公司最近一两周内举办的赞赏会上，我已听到所有的这些称赞。如果这种沟通在公司里一天天或一周周地继续下去，就会不断强化公司价值观以及生产车间的行为细则和文化规范。见识过赞赏的每个人也同样会增进沟通。这种冲击远远超越了我讲话所能达到的效果。"这些真是一个公司领导从未给过的最好演讲。

    由于赞赏很好地抓住了每个人的兴趣，当你颁奖时所有人都全神贯注--被赞赏的员工自不必说，出席赞赏会的其他人也是这样，他们正在考虑今后需要怎么干才能成为下一个被赞赏的人。

    赞赏是有效率的，因为它满足了人类一种普遍的需要。我们都想得到一起工作的人的重视。如果将沟通与对重要行为的赞赏结合起来，就会把你的愿景和价值观从墙上移入你员工的心里和头脑中，这正是你所希望的地方。

    信任加速

    当你公开赞赏某人的贡献时，信任度会随之大增。在那一刻，员工得到了认可，同时在场参加庆祝的每一个人都意识到，他们能够信任你并分享荣誉。他们意识到你不会埋没他们的功劳。很显然，你是一个重视伙伴的团队成员。

    正如迪尔（Deal）和肯（Key）在《公司庆祝》（Corporate Celebration）一书中所述，"对于欣赏的内在需要并不是一种自私浅薄的、想成为中心人物的行为，它是一种当人们提供了一些有价值的东西之后而自然产生的、希望得到自身价值认可的深层意愿。"

    第17节：第三章 领导力加速(4)

    经常进行赞赏能够密切你与团队成员及他们相互之间的关系。一次明确的、诚恳的赞赏给员工带来的情感幸福度是其他形式的商务沟通所达不到的。它既极具职业xìng，又富有难以置信的个人xìng。这种加速的结果便是更加密切的管理者--员工关系，更大的尊重，以及团队中的一种公正意识。更深一步，你会发现这种密切团队关系的结果是更大的生产力。这是个简单的理念：我们都愿为我们喜欢和尊重的人努力工作，而且我们都喜欢那些给予我们尊重的人，当然，我们对他也以礼相待。正如英国实业家约翰·阿什克罗夫特（John Ashcroft）所说，"一个老板所犯的最大错误就是不说'干得好'。"

    或许这还不是最糟的。不要误会，不能赞赏本身就是一项严重的错误。但是，还有另外一个错误。就像你一样，我们也见到过太多的非常糟糕的奖励方式，所以我们认识到当赞赏本身执行糟糕时，也能伤害信任。想象一下，假如经理将你们召集到一起说"我刚才收到了公司给予麦克的奖励。你是干什么工作的，麦克？哦，对了，新的货运加固系统。当那个工程陷入困境时，还是我出面搞定的。好了，我希望我能使在场的每个人都获得奖励。我知道，大家工作都努力。"

    你认为麦克今后还会出色工作？其他在场的人又会怎样呢？

    与那种赞赏形式相反，最近在亚利桑那州（Arizona）一家公司的销售部门会议室中发生的事就不同。凌晨两点半，会议室里灯火通明，位于凤凰城（Phoenix）地区的百事可乐瓶装公司（Pepsi Bottling Group，简写为PBG）的送货班车即将出发，大宗运输部负责人亨利·帕特恩（Henry Pattern）正在向手下人安排最后一些工作指令。在解散之前，亨利融洽员工关系可以采用非常简单的赞赏方式。他本来可以允诺给予销售奖励、安全奖励或超额完成奖励，但此时此刻恰恰是罗杰·凯里（

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