求每个人对自己给公司文化带来的影响负责。

    然而，组织应该采取什么措施来改进一个人在这些领域的表现呢？在这个问题上，共识消失了。从概念上讲，所谓“绩效管理”可以分为两个截然不同的派别。两派都认为，员工不仅至关重要，而且充满潜力。但是，只有一派能够营造有利于发掘员工潜力的环境，并创造以每个员工的优势为基础的工作场所。不幸的是，基于优势的一派目前属于极少数。

    比较强大的主流派是那些硬xìng规定业绩程序的组织。如果业绩是一个人通往某种结果的旅程，那么这些组织所关注的就是旅程的步骤。他们创造xìng地规定旅程的细节，并在此基础上，试图教每个员工沿着同一条路径前进。

    这些要求员工亦步亦趋的组织有许多共同特征，如要求员工严格照章办事，过分依赖于程序再造等。但是，他们当前最鲜明的标记也许是对管理“达标能力”的痴迷。为了改进每个经理对企业文化的影响，这些组织确立了一系列的理想行为或“达标能力”（如：“恰当施展幽默”、“接受变革”或“进行战略思维”)，然后花大量时间和经费教每个经理获得这些能力。在这些组织中，由于风格培训是重点，而实际业绩评估只是附带进行，所以最受关注的问题是：“既然我们下大力培养‘达标能力’，我们如何评估人们是否在增强这些能力呢？"

    对基于优势的少数派而言，这个问题是毫无意义的。这类组织所关注的不是旅程的步骤，而是它的终点也就是说，用正确方法来评估每个人在这三个关键领域的绩效。因此，这些组织的培训工作旨在帮助员工寻找各自实现既定目标的途径。他们不会绞尽脑汁去评估这种培训的效能，而是首先确定正确的结果指标，然后组织培训来推动这些指标。如果指标上升，培训就是有效的，否则，培训就无效。

    关注步骤的主流派也会对某些业绩结果进行评估（尤其是经营业绩）；同样，基于优势的少数派会确定和教授某些程序（每个服装设计师必须知道如何裁剪，每个贷款员必须知道如何评定银行客户的资信）。尽管如此，两派之间的区别的确存在。关注步骤的组织力图抹煞每个员工固有的个xìng，而基于优势的组织则力图把这种个xìng转化为效益。

    那么，你的组织应采取哪些行动，才能加人基于优势的派别呢？我们建议采取以下四个步骤：

    第一步是确定评侧目标绩效（旅程终点）的正确方式。在经营业绩领域，这是相当简单的。通过一个简单的问题，如“公司雇这个职位上的员工来做什么”，你就能理清思路，寻找正确的尺度来对这个职位进行评侧。不过，即使在这方而，也有一些发明创造的余地。考克斯通信公司的客户服务中心坐落在加利福尼亚州圣迭戈的郊外。该中心的数百名技术支持人员所接受的评测不仅包括通话时间（打电话的平均长度）和工作记录时间（在一个工作日里，每个人与客户打电话的时间所占平均百分比）等一般尺度，而且包括一种颇为奇特的尺度：“上门服务”。如果支持人员无法通过电话解决客户问题，而必须派一辆修理车前往客户家，就算一次“上门服务”。鉴于这经常会给客户造成不便，所以公司鼓励支持人员尽量少派修理车上门。

    当你努力为每个关键职位确定经营业绩的评测尺度时，有些员工会断言：“我的职位无法测量，因为它太无形，变化太快，主观xìng太强。”对此，你不必气馁。他们也许是对的。他们的职位可能具备所有这些特点，但是，在当今瞬息万变的商业世界，所有职位都具有这些特点。不言而喻，有些职位比其他职位更容易受到变革的影响，但实际情况是，所有职位，无论多么变化多端，都有一个目的：产生某种结果。你应该能够对其中一些，甚至是大部分的结果进行清点、评

『加入书签，方便阅读』