枯或测定。只要大胆分析，你就会发现，每个职位其实都存在多余的“上门服务”的问题。

    测量每个员工对顾客的影响则稍难一些。考克斯通信公司支持人员的顾客对服务的期望与银行出纳员的顾客对服务的期望迥然不同。同样，一个部门的外部顾客的要求与同一个部门的

    内部顾客的要求迥然不同。面对这种多样xìng，许多组织设计了针对特定职位的调查问卷，以便分析员工与顾客互动过程的每一个步骤。不幸的是，这些洋洋洒洒的问卷把事情搞得过于复杂

    了。作为诊断工具，它们有时是有用的”我们的雇员到底如何与顾客互动？”一一但是，由于它们过于复杂，是无法用作业绩评估的尺度的。

    一种更有效的做法是设计一种简单的方法，来测量你希望在内外顾客身上创造的情感结果。然后，你就可以要求每个员工使用各自的天生优势，来创造这些情感。根据盖洛普公司对顾客忠实度的广泛调查，我们挑选了以下三个问题，作为一个既简单又准确的尺度，来测量员工对内外客户的影响：

    1．总体上，你接受的服务在多大程度上满足了你的期望？是远远高于期望，还是远远低于期望？

    2．你在多大程度上可能把这种产品／服务推荐给别人？很可能，还是很不可能？

    3．你在多大程度上可能继续使用这种产品／服务？很可能，还是很不可能？

    就现有技术而言，把一个员工与一个顾客联系起来并不难。通过直接向你的内外顾客问这三个问题，你就能避免潜在的偏见，或上述的经理评测失效的问题，继而准确评侧每个员工对顾客的实际影响。

    评测每个员工对其同事的影响同样不易。鉴于每个经理与其员工的关系，以及每个员工与其同事的关系所涉及的方面广泛而复杂，不少组织企图根据某些预先确定的“达标能力”来对

    这种关系加以硬xìng规定，我们就很难指责它们。然而，如前所述，我们建议采取一种更有效的做法，即测量一种高效率的文化所产生的结果，然后要求每个经理使用最合适于他的方式，来创造这些结果。以下12个问题界定了一种高效率文化所产生的结果。我们建议向每个经理的员工问这12问题；回答采用5分制(5表示“非常同意”,1表示“非常不同意”）。

    1．我知道对我的工作要求吗？

    2．我有一做好我的工作所需要的材料和设备吗？

    3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

    4．在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬吗？

    5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

    6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

    7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

    8．公司的使命／目标使我觉得我的工作重要吗？

    9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

    10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

    11．在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗?

    12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

    如果你读过《首先，打破一切常规》，你就会知道，这些问题是从数百个间题中挑选出来的。之所以如此，是因为，如果严格使用这种措辞（加上诸如“每天”、“在过去的7天里”和“最要好的朋友”这样的限定语），这些问题能够预测员工流动、生产效率、利润率和顾客忠实度。如果每年问两次，这些问题就能最有效和最有的放矢地测量一名经理对员工的影响。但是，它们并不强求每个经理用同样的方式实施管理。以第一个问题“我知道对我的工作要求吗”为例，只要过了6个月，员工知道

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