如果缺乏百分之百可靠的数据，你就无法研究所测才干．与后期工作表现之间的联系（出于各种晦涩难懂的数学原因，通过存在“评估者信度差异”的体系而获得的数据根本无法使用）。例如，你永远无法获知，哪些才干会提高顾客满意度得分，或改善安全纪录，或减少员工流动，或加快住院病人的康复。你的所有分析中都会漏掉才干因素，继而使你无法了解每个员工的才干对企业重要经营业绩的影响。你凭直觉知道，每个员工的才干都会以某种方式影响你的经营业绩，但是你永远不会知道影响的区域和强度。

    当然，我们并不是说，你不应该培训经理提高面试技巧，或借助评估中心是完全浪费时间和经费。我们想要说明的是，这些技术不宜作为理想的选拔体系的基础。打一个老掉牙的比方：经理面试和评估中心一类的手段都是一些效率低下的模拟技术（缺乏准确xìng、可比xìng和一致xìng）。相比之下，客观的才干测量手段是一种数字技术。如果使用得当，它可以充当“兼容的cāo作系统”，你的其他所有“软件”商务分析、招聘战略、人力规划都可以在这个系统中运行。

    建立选拔体系的第二步是：通过研究每个关键职位上的明星员工来校准你的工具。可以先召开一个简单的小组座谈会。你问一系列开放题，以期对这个职位有所了解，但是，最严格的手段就是开展一次全面的同时效度研究。尽管听起来有点吓人，但开展同时效度研究其实相当简单：你对有关职位上的所有员工进行才干测试，并收集他们的业绩数据，然后根据这些数据挑选50名以上明星员工作为研究对象组，同时挑选相同数量的后进员工作为研究对比组。如果你的公司缺少客观的业绩数据，就用通俗方式定义明星员工，即：“你希望多雇用像谁一样的员工？"然后，你就寻找研究对象组所共有、而研究对比组所缺乏的回答和才干，然后据此来校准你的测试工具。这一最后的步骤需要具有统计学专业知识的人来完成，但是，此举的最终结果是针对该职位而特意校准的工具，以及对做好该工作所需主要才干的理解。

    第三步是在全公司教授才干语言。这一步非常重要，原因有好几条，其中之一是，你希望你的经理对招聘最后拍板，而全面理解才干语言将帮助他们明智决策。许多组织的招聘活动是高度集中的，这样做不无道理。人是空前复杂的，所以成立一个专门的部门（通常是人力资源部）来增进对复杂人xìng的洞察是有益的。正如你期待你的IT部帮助经理们更好地使用其手中的高技术资源一样，你也应要求你的人力资源部帮助他们更好地使用其人力资源。不过，这样对比并不完全恰当。员工不是电脑，不会随机附带使用手册，也没有开关。为了发挥其全部潜力，他们需要一位他们信得过的经理：他期望他们出类拔萃，并下功夫了解每个人的秉xìng和特点。简言之，他们需要一种关系，而这种关系能否建立在招聘的时刻就决定了。

    因此，要教你的经理们学会才干语言。使用你经过特意校准的测试工具来为他们输送合格人选。然后，向他们说明每个候选人的主要才干，鼓励他们根据这些才干而作出尽可能明智的决定。诚然，他们偶尔会作出错误的招聘决定，但从大局看，这些错误并不那么重要。为了建立优势组织，你的经理们必须对每个员工的成功进行个人投资。如果你总是高高在上地把员工强加给他们，他们就不太可能进行这种投资。

    在全公司教授才干语言的另一个原因是，在招聘时能够使用这种语言。如果仔细翻阅本地报纸的招聘栏，你会注意到的第一个问题就是，才干无关宏旨。大多数招聘广告大声宣布所需技能、知识和资历，却对才干缄口不语。具有讽刺意味的是，它们逐条列举一个人身上能被改变的部分，却忽视了无法改变的部分。

  

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