中获得动力。因此，多给他机会。

    注意不要让他承担过多的责任，特别是如果他缺乏“纪律”主题的话。帮助他认清，如果于得太多，就可能“丢球”。而这是他所不乐见的。

    他说到做到，从不食言，令人称羡。也许你对他印象甚佳，继而决定提升他当经理。要小心。他可能宁愿自己做事．而不愿为别人的工作负责，因而不愿管理，遇到这种情况，帮助他另辟蹊径。

    如何管理“排难”主题突出的人

    当你希望识别公司内部的问题时，请他发表意见。他往往有真知灼见。

    把他派去为你的最佳客户排优解难。他喜欢发现并排除障碍。

    当公司内部有情况需要立即改善时，向他求助。他不会畏惧，而会按部就班地专心应对。

    他解决一个问题后，切记赞扬他取得的成绩。对他而言，每一次拨乱反正都是一次成功，他需要你持相同观点。告诉他，其他人依靠他来排除障碍向前进。

    当他遇到特别棘手的问题时，给他支持。鉴于他以自身应变能力为豪，如果问题悬而未决，他就会产生失败感。帮助他克服挫折。

    了解他希望如何改进。把这些改进作为其后六个月的目标。他会感谢你的关注。

    如何管理”自信”主题突出的人

    让他担任有充分的自主决策空间的工作。他既不希望也不需要被人牵着手走。

    让他担任需要坚持不懈才能成功的工作。面对各种于扰，他有充分的自信把定方向。

    让他担任需要处变不惊的工作。在关键时刻，他的内在权威会使同事和顾客保持冷静。

    他自视行动代理人。应加强他的这一自我意识：对他说：“由你作主。你把这事办成了。”或者：“你的直觉告诉你什么？我们听从你的直觉。”

    帮助他认识到，他的决定和行动的确有效。当他确信掌握自身命运时，他就最有成效。向他指明卓有成效的做法。

    要认识到，他也许抱有不切实际的信念，以为他能做到与自身实际优势无关的事。尽管他的自信通常有用，但如果他忘乎所以，或判断严重失误，务必立即指出。他需要清醒的反馈来补充他的直觉。

    关注他的其他优势主题。他如果还有“前脆”、“专注”、“追求”或“统筹”等优势主题，就可能具备担任公司负责人的潜力。

    如何管理“追求”主题突出的人

    切记，他需要独立。不要过多管束他。

    切记，他有贡献，要及时表扬，这是他的动力。给他活动空间，但切勿不闻不问。他应得的赞扬要全部给他。

    给他机会亮相，让大家都知道他。他喜欢成为公众关注的焦点。合理安排他亮相，否则他会不顾场合地自己出头，

    安排他与可靠和高效率的专业人士共事。他喜欢与高手为伍。

    鼓励他表扬团队中其他取得优异成绩的人。他喜欢让其他人有成就感。

    当他宣称要出类拔萃时，帮助他分析为了实现这些理想而必须增强的自身优势。在指导他的时候，切勿要求他降低标准。相反，建议他保持基准，继而开发相关的优势。

    鉴于他非常重视别人的看法，如果别人不给他应得的褒奖，他的自尊心就会受到伤害。在这种情况下，应提醒他重新关注自身优势，并鼓励他根据自身优势拟定新的目标，继而重新振

    奋起来。

    如何管理“战略’”主题突出的人

    让他为公司打头阵。他善于预见和解决问题，这种能力非常宝贵。例如，请他权衡各种方案，并为团队寻找最佳路径。建议他就最佳战略作出汇报。

    让他参与公司规划。问他：“如果发生这种情况，我们该

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