。于是我们做benchmark，看公司在全球各个分公司推行能力模型时效果如何，发生了什么问题是我们应该避免的，我们还邀请国内的相关公司做调研。最后我们把能力定义为“ASK”，也就是attitude、skill和knowledge。能力不光是完成某件事情的skill，那些在桌子底下做破坏团队合作的事情是我们无法容忍的，因此我们需要衡量态度，而态度是通过相关的行为来表现出来的，于是我们要衡量的是行为。此外，我们还需要衡量知识，比如我们不仅要知道怎么发工资的，还要知道如何设计薪酬宽带是最能激励员工的。

    诺和诺德(3)

    将“ASK”的这些能力加在一起就是能持续发展的成功的行为。明确了我们对于能力的定义之后，我们还要知道，许多企业都在推行能力模型，他们的成功经验和失败经验是什么。我们从中发现，能力模型失败的主要原因是：太复杂。很多公司花了很多时间和投入来进行能力模型的培训，但后来大家不用。因为1：太复杂。有的能力描述有50、60条，根本记不住，临时套用。2.员工认为这不过是案头工作，有官僚和形式主义之嫌。3.员工认为这是额外工作，感受不到从能力模型中受益。

    所以，我们的能力模型要达到三个标准：简单、与现有系统整合、成为有效的工具。为此我们又进行了大量的工作，整个能力模型的酝酿期长达2年，而最后设计的过程仅仅进行了2个月。

    设计出来之后就需要推行。需要做培训，开研讨会，进行jiāo流、指导、收集反馈和调整。原来诺和诺德每位员工有3份表格：工作描述、个人发展计划和年度目标设定。这三份表格之间似乎没有什么联系。不见得员工在制定个人发展计划时都要参阅工作描述，也不见得员工真的每年都在做年度发展计划。于是，我们在工作描述中加上了从岗位分析和岗位职责描述中提升出来的能力要求，在个人发展计划中我们将这些能力需求与员工目前的能力状况做一个比对，让他们看到之间的gap，从而将这个gap连到年度目标发展中，于是，年度目标设定包含了业绩目标和能力目标，年度评估时能力评估成了重要组成部分，于是公司从管理者到普通员工都把能力发展上升到意识的层面上来。

    HR管理世界：这个能力模型的建立、推行和看到效用的过程是否可以看作为HR部门作为公司战略伙伴的一个例证？

    洪朝阳：HR部门要成为公司的战略伙伴，总是需要有一个过程。诺和诺德的HR部门成立至今只有短短4年时间，我们的工作可能只停留在提供人事服务上，但也可以是定位为战略伙伴的，这不仅和公司的发展状况有关，也与HR的定位有关。但关键在于，我们的工作应该能帮助到公司的业务，帮助到公司各个部门和员工，同时我们的系统能被他们接受，容易执行，满足他们不同层次需求的。因此我们在推行能力模型时，要考虑到我们究竟能帮他们什么，公司不同层次的“客户需求”是什么。在推行我们的项目时，我们与总裁谈诺和诺德的组织结构会往哪个方向发展，什么节奏，我们需要什么人，需要哪些能力，和需要发展哪些能力，应该怎么获得和评价这些能力；与部门总监谈时，我们jiāo流的重点是部门的发展方向，部门的优势和存在的gap；与主管谈时，我们侧重的是团队所面临的挑战，如何通过资深员工的职业发展生涯设计来发展他们的能力，如何通过orientation来使新员工胜任工作。所有这些目标通过什么能力能够达到，这就是我们能力模型的效用。

    如果我们在和其他部门的内部客户沟通时，是从我们的HR角度出发，我们的产品往往容易过于复杂，复杂地超过了他们的理解和接受程度。于是他们困惑，我们的产品能对他们有什

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