该动动刀了。比如专业奖金：取一二个业绩差的榜样，如客诉多的或连续三个月不达标的，取消其获奖资格，需要连续两个月以上表现优异，才能重新申请获奖资格。这才是有底线的小惠之正确用法。（4）功过的标准，明确吗？有的是无功则有过，如生技开发，研发新产品新设备是其分内的事，品保课发现大大小小的异常是其职责，不能有点成果就奖，相反久无成果就是罪过了；所谓善战者无赫赫之功，有的单位久无过错比别单位立功还要难得多，比如财会物管业务生管，这就是无过则有功。

    （三明人才，评审标准要明）。

    八）重心变一点：

    将我们谋算的重心，由大家已经习惯了谋算数量改为谋算时间。以时间为重心，消除等待推诿等负面时间的重要就能凸显出来，时间链接就能得以环环相扣

    在我的观念中，业务采购谋算的重心是未来，生管现场筹算的重心是现在，财会结算的重心是过去。

    我们有没有未来，未来光景如何，主要指望业务和采购的计算；现在部分之重心：生管算的是一般现在时，现场算的是现在进行时，物管算的是现在完成进行时，成品算的是现在完成时

    谋算时间，会改变时间的观念，通过一个个时间键的准时启动，打通一个个时间节点，来强力地确保交期。

    九）效率变一点：

    目前的算法已经失去意义，照上一点的说法，要将我们谋算的重心由数量转为时间，也许可以用时间有效利用率的核算来替代效率。（1）时间有效利用率一（内部时间/出勤时间），依照丰田之时间划分方法，机台在产出状态下的运转时间是内部时间，其余为外部时间。通过时间有效利用率的核实，来促使各单位外部时间得以不断地压缩。

    （2）力大千斤，不能自称，万钧之力，不能自举。由第三方核算真实性和可信度更高，建议将这种日常核算转给事务局，事务局也能经过亲自核算，深入实际，才能真正发现问题。

    （3）算法若改变，相应的管理变更要及时跟进。

    十）算法变一点：

    先问问：集团的营运，是如何从数量优势走向价格优势的，这一重大转变有多大的得失算过吗？如何从我们的优势中取得利益最大化？我们的关帐日期变过几次了，有没有算过到底哪一天才是最佳日子？物管的周转存量，如何从40降低到65又上升到现在的超过40的，中间丢失了什么算过吗？

    再有，车间的降温设施，加上设备/安装/电费/舒适度/空间利用等，现在之措施与改变为中央空调谁更合算些？

    再问一问：前些年的铝料减重活动我们花了不小的代价，算过得失吗？我很怀疑减重不到半年，就将减掉的铝料从成本中扣除，而新一轮的报价就会在已经减去了的成本上加上比率去报，这就将我们减重的成果抵消了

    这些都是可以去计算的。

    有许多沉甸甸的问题，因为没有去计较，我们就感觉不到它们的得失有多沉重。

    就在无知无觉中，我们有多少次丢了西瓜拣了芝麻！

    照说成规模的公司，需要最少一位会系统数学演算的数据分析师，会计算有形的资财和无形的资产，为高层的重要决策提供得失上的数理支撑。

    我们是没有这样一个人，但我们总不能忍受一再沿用错误的算法吧？总不能政策的修订都不去演算就决定了吧？总不能一次次眼看着自己没有算计到，白白丢失了机会，干脆算不过就不去算了吧？

    我们总该来几点来弥补吧：

    1）将计算深入下去。不会系统数学，但我们可以一步一步地往深入里算下去，越深入越接近事实的真相，真相才是我们所要的。如周转量，深入算下去，就会发现在中

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