更深透。但其

    他的销售人员的客户经验比他足，有时候别人说出来的理由他也不知道客户是不是那样想的。于是达成一些协议：

    都有理，先记下来，能改的让开发人员都改了。

    开发人员问我怎么办？我说静观其变，先让他们内部PK。

    两个月过去，啥销售动静都没有，就在家里闷头修改、测试。销售新手成了产品设计师、项目经理，控制了新产品

    的功能设计、进度、质量。这真是个奇怪的角色。我曾经在QQ群中也见过这种现象，有的网友说他们的组织形式就

    是这样，产品的定义归产品部。这个组织形式本来是没有问题的，就连微软的软件设计也是由程序经理提出的。而

    微软的程序经理就相当于产品经理，大多为MBA出身。但问题在于，微软的程序经理都是非常深刻理解软件的，也是

    非常深刻软件营销的。我曾经很惊讶微软的一个管理岗位出身的人居然对微软的开发工具的具体技术有如此深的了

    解。而国内，往往是划分了类似的组织结构，却无法配齐相应的人。做产品设计的，往往不懂软件。做软件的人，

    往往却只会编写代码。而一个既会做软件，又懂产品的人，如果没有可见的成功案例，也是被别人看作不懂软件不

    懂产品的人。

    我给老板提了个建议：可以先去客户处调研一下。别老闷在家里，先听听客户怎么说。

    于是这位销售听从老板指令，联系自己熟悉的客户去调研。

    但调研过程让人大跌眼镜。我听我的开发人员回来反映说简直不是去调研了，而是去销售去了。

    这就是一个销售的思维惯xìng。

    当然，最后的结果是客户留下了演示版答应尝试使用。但仍然没有了下文。

    季度会议，我提了出来：咱们的软件产品并不是在屋子里闭门造车，咱们的软件设计前期也是借鉴了多家客户的现

    有系统，并且在网上和客户jiāo流了很久，也借鉴了很多其他同类的软件。咱们是骡子是马就拉出去遛遛。会不会游

    泳，在池子边是学不会的。一脚踢下水，呛几口，死不了，但会很快就学会游泳。

    老板也询问了调研情况，但销售新手说不出多少重要的理由，老板于是亲自换人cāo盘。

    新换的负责人是个典型销售型。软件有BUG？微软还有BUG。软件不完善？完善了怎么升级呀。

    上来就是不断给他的客户打电话，寒暄过后问问现有系统的使用情况，然后根据客户现状引出现在这套产品。客户

    一听，好啊，我们正想有这样的功能。老销售说我们这套系统已经好多家试用了，都反响不错，而且能跟现在我们

    的系统无缝连接。

    电话是打完了，演示版、说明书都给了客户。老销售的三把斧也玩完了。但谁也没做过产品销售，不知道怎么推新

    产品。问我接下来该怎么办？

    我说，做灯塔客户。他们客户之间都互相走动，消息特灵通。先让他们中的有影响的客户先用起来，咱们给其他客

    户宣传推广的时候就容易的多。而且灯塔客户用的好，咱们的影响力就大的多。如果一开始怕失败怕困难，先做些

    小客户，反而费了半天努力起不了多大的水花。还不如咬咬牙顶一顶，成了也就成了。我想起了我9年前在其他公司

    做灯塔客户时的情景，那时候就是寻找了一家小客户，上线倒是挺快，也没修改多少，但也没有给软件的成熟带来

    啥提升，在业界的影响力也没有多大，金额单子也签的少，但最后的支持服务没少

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