打电话，而且客户的IT能力有限

    有时还需要去出现场。唉，一切都归结于是第一个客户。客户处处拿这个拿捏我们，说我们拿他们做的实验小白鼠

    ，就得送佛送到西。而且签的时候就故意找的当地的客户，就是为了做实施的时候成本低。但从此也形成了一种坏

    的实施毛病，就是程序员去实施，当场改程序的实施模式。这种模式的形成就在于做灯塔客户是程序员亲自去的，

    谁写的代码就谁去做灯塔客户实施，客户有什么需求就当场立即改掉，希望能很快把软件完善起来。但这样做就形

    成了惯xìng了，实施第二家灯塔客户仍然照旧如此，最后灯塔客户都做了好几家还无法jiāo付给实施部门去做。差点把

    开发部变成开发、实施、支持全功能的部门。费了好大的劲做过渡转换，如今后遗症还不小。

    他问我怎么选择灯塔客户？

    我说，首先找喜欢创新的客户。产品，也是有生命周期的。一开始，不能找大的客户，也不能找小的客户。咱们的

    系统还算初出茅庐，大的客户会控制咱们，影响咱们未来的发展。而小的客户，做完了影响力也不大。所以，我们

    要从中不溜的客户中间挑选喜欢创新的客户。不喜欢尝鲜的客户是没有应用的积极xìng的，反而对新事物天生产生怀

    疑和拒绝。

    这个创新的客户还需要系统建设方面有影响力。有些客户很喜欢业务创新，但天马行空的，不去想系统能不能实现

    ，最后反而想的多说的多，系统方面却无法落实。这类客户也经常会看见。所以，我们要找的就是喜欢创新、系统

    建设重视的客户，而且这个客户需要规模在中等。这就是典型的灯塔客户。

    只有灯塔客户做起了标杆，有影响力的有分量的大客户在推广的时候才能关注起来。这就好比江湖，江湖老大并不

    关注那些小喽，而他最关注的人恰恰是第二第三名，因为一不小心这些人就会超过。

    灯塔客户为生命周期的第一拨，大客户为第二拨，第三拨就是看着创新激进派和大客户们都应用的不错，那些抱着

    怀疑的客户才会蜂拥而至。这类客户就如同企鹅一样，谁也不下水，怕水中有海豹。等其他的企鹅下水了没有事了

    才纷纷下水。

    这位销售老手果然重点关注了几个喜欢创新又系统建设的不错的客户。啥也别说了，肯定能搞定，能不能借我一个

    星期开发人员，我要领到现场去给他们修改开发，肯定签单回来。

    我有些犹豫，我怕重蹈覆辙。但第一个客户的单子又是如此的珍贵，毕竟要走出第一步。

    我说去一个星期，但说好了，必须只能是一个星期，不管完成没完成，就一个星期。而且这次去了，还需要跟一位

    实施经理。你做项目经理，但你不能越位做产品设计。你负责好客户沟通、协调，上线推动，实施经理和开发人员

    调度就行。而开发人员不能直接面对客户，所有的客户需求必须由实施人员收集整理，按照咱们正规的实施流程走

    。

    于是，三人上路了。在此过程中，销售担任项目经理、实施经理、开发人员作为组员。我还尽量控制，但仍然没有

    避免客户和每个人都谈需求。我严厉警告开发人员：没有我的确认，你不能开发。即使一个很小的改动，都必须给

    我报告回来。哪怕是MSN报告或电话报告都行。

    我还不断让他们各自坚守各自角色。那一个星期，我花了大量的精力在不断区分他们的惧色，在客户要求和他们三

    人之间

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