与其直接主管定期举行卓有成效的会面除了我们叙述过的其他步骤以外，如果你能确保你的经理们每季度至少花一小时与每个员工讨论绩效，那么，坚信自己每天都能发挥优势的员工人数肯定会增加一倍。

    这似乎易如反掌，从某种意义上讲也确实如此。你可以采用多种行动来增加谈话的深度。例如，你可以研究各个关键职位上的明星员工的工作方法，然后编写一本正式的培训指南，供你的经理在为员工出主意时参阅。或者，如我们在《首先，打破一切常规》一书中所言，你可以训练你的经理在每次会面时关注以下三个基本问题：

    该员工未来3个月中将关注什么问题？

    他打算获得什么新发现（或学习什么新东西）?

    他希望寻找什么样的新合作伙伴（或建立什么关系）?

    此类技巧固然有用，但归根结底，即使不进行这样的微调，员工定期与经理见面也会极其有效。为什么？原因很多。它们保持了一种压力，促使员工不断实现短期目标，经理不断增加价值。它们使经理更加贴近一线行动，继而更体谅员工和更早发现市场巨变的蛛丝马迹。它们向经理提供了所需细节，以便他们体察员工之间的细微差别。它们让双方畅所yù言，继面将一般xìng的培训与每个员工的具体需要相结合。当然，它们也有助于加强二者之间的关系。

    事实上，当今的工作场所充满了活力和个xìng，如果不开展这样的讨论，几乎不可能建立优势组织。如果你的经理不能定期与你的每个员工会面，你在中心位置上做的其他一切工作开展同时效度调查、建立主题目录，设计评测体系等都将大打折扣。

    基于优势的事业发展体系

    你建立优势组织要跨越的最后一道障碍是：你如果不断把员工提拔到与他们的优势不符的职位上，就无法把他们的优势转化为业绩。

    对于提拔过头的危害，我们已有至少30年的认识（20世纪60年代末出版的《彼得法则》描述了大多数人如何被提拔到他们无法胜任的职位上）。既然如此，我们为什么还要这样做呢？是因为我们希望给员工成长的机会？因为我们不希望员工停滞在现有职位上，因为我们想帮助他们发展事业？因为我们希望奖励他们的出色工作？毫无疑问，我们受到了所有这些合理意图的影响。然而，其中没有一条非要我们提拔一个员工。员工可以学习，发展他们的事业，因工作出色而受到赞扬，但不一定非要得到提拔。因此，我们又回到老间题：为什么一谈到员工个人进步，事业发展和获得赞誉，我们总要提拔他？除非我们刨根间底，否则再过30年，彼得法则在组织中仍会像今天一样根探蒂固，成千上万的员工会感到自己站错了位，继而使无数的公司遭到削弱。

    我们对此的解释是：大多数组织之所以不断提拔员工，是因为它们把一个伟大的见解与一个重大的错误危险地混为一体。这一伟大见解基于一种直觉，即：渴求名望是人类所有动机中最强烈的动机：正如弗兰克福山（Frank Fukuyama）在《历史的终结和最后的人》一书中所述，自古以来，许多最睿智的思想家都认为，“希望被别人尊为非同凡响的杰出人士”是人类的本xìng。“柏拉图讲到气魄（thymos）或‘精神’；马基雅弗利（Machiavelli)讲到人对荣耀的渴望；霍布斯（Hobbes）讲到人的骄傲和自负；卢梭（Rouosseau）讲到人的虚荣心（amour-propre)；亚历山大，汉

    密尔顿（Alexander Hamilton）讲到人对功名的热爱；詹姆斯麦迪逊（Jcoms Madion）讲到人的野心；黑格尔讲到认可；尼采则把人描画成‘长着红脸蛋的野兽’。”这些思想家并不是说，我们都是自我

『加入书签，方便阅读』