取得一家麦当劳分店的经销权要花11万到12．5万美元，其中必须自备一半现金，另一半可以向银行申请贷款。资金到位后，由克罗克派人选择地点并建造餐馆。当新的分店开张后，分店经理要将每月营业额的11．5％付给公司，其中3％作为管理费，8．5％是租金。从表面上看，这些条件似乎苛刻了些，但实际上分店经理还是能赚不少钱。一家经营良好的餐馆，在三年到五年内就能赚回原来的投资额--麦当劳公司各分店的年营业额平均为43万至50万美元，一个中等水平分店的经理每年可盈利5万至7．5万美元。克罗克对优秀分店经理的最大奖赏，就是尽最大可能让他们买到更多的经销权。有些经理拥有4家，6家甚至8家餐馆，所赚的钱就颇为可观了。在麦当劳公司，许多分店经理成了百万富翁。

    1970年，克罗克决定向海外市场发展。当时，美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。克罗克yù开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品，而且是一种饮食文化，其难度势如登天。

    麦当劳最初在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国尝试发展连锁店时，都遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。

    日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了相应的对策。他认为，"日本人既有一种自卑感，又有排外情绪。日本所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教由韩国传来，而可口可乐和IBM都是来自美国。但是日本基本上是排外的，不喜欢中国人和韩国人，更不喜欢美国人。"由此他得出结论是，在日本的麦当劳公司，从老板到员工，必须百分之百的日本化，使顾客从外表看不出麦当劳产品是进口的美国货。倘若坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。

    1971年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧xìng的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。当年，东京银座区麦当劳餐厅如期开业，第一天营业额高达6000美元，打破麦当劳一天营业额的世界纪录。接着，第二家、第三家麦当劳餐厅陆续开张。在短短18个月，藤田在日本神速地开办了19家麦当劳餐厅。麦当劳在日本一举成功，成为日本最大的连锁餐厅，年营业额达6亿美元。

    在认真总结了日本的成功经验后，克罗克便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥--就这样，一座座麦当劳餐厅变戏法式地在世界各国落地生根了。它们在各自不同的国家，针对不同的市场文化，采用了不同的促销手段，但却使用着同一套标准的营运系统。

    麦当劳掌门人经营法则如是说

    麦当劳公司需要的是具有强烈进取精神的人才。克罗克说："我要的是全力以赴献身事业的人。如果谁只想挣钱养家过安逸的日子，谁就别到麦当劳来干。"

    在人才培养上，最能体现麦当劳特色的地方是克罗克一手创办的"汉堡包大学"。克罗克规定他的经理人员必须接受"汉堡包大学"的专门训练。在麦当劳，只承认汉堡包大学培养出的汉堡包学士，其它学历都不予承认。

    克罗克成功的另一个秘诀，是他经营有方，创造xìng地提出了经营麦当劳快餐店的3项标准："Q．S．C"，即Quality，Service，Cleanness，意思是"品质上乘，服务周到，地方清洁"。这成了麦当劳区别于其它快餐业的标志之一。

    在品质上，克罗克从一开始就十分注重食品质量。他聘请专家着手改进z

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