缺陷重重，但不幸的是，它还是会继续存活下去。因此，请专注于你可以控制的部分：

    ▲经常跟主管核对你的工作表现。

    ▲相信自己的直觉和道德标准，只管真正重要的事。

    ▲尽力而为，充分发挥自己，其余的都置之一旁。

    现在开始简单工作

    绩效评估本身并不愚蠢，通过工作得到好的回馈一向很重要。使它们变蠢的是大多数企业对于整个流程的过度cāo纵、支持太少，而且一般绩效评估有个解决不了的毛病：大多数主管不喜欢扮演上帝去评判别人的价值，也不愿太坦率面对不满意的回馈。

    首先，我们必须对游戏规则和理由有所了解。每家公司都说，绩效评估只看重个人工作表现，然而每位经理人都知道，他真正在做的是判定你赚了多少钱。同时，大部分公司都没时间允许评估一开始就展开有意义的互动。（公司要我提出你明年的工作目标，所以，你明天能告诉我你的目标是什么吗？）一年下来根本没什么时间进行有意义的互动，因此你的绩效评估跟照号码涂色没两样，但是多数资深主管都不愿意承认。

    此外，大多数经理人都没得到让他们进行有深度、完整、有意义的绩效评估所需的指导和培训，他们只接到公司jiāo付的稽核表、截止日期和尽速jiāo差的压力。很少公司愿意投资去教导、培养经理人，帮助他们去认识绩效评估中必须注意的事项。

    需要注重的第一事项是，公司的真正目标。

    将控制发挥到极致，将成本压缩到最低。如果你是坏人，他们会提供合法的文件以保护公司，而不是给你有意义的回馈。

    尽管听了那么多，绩效评估还是有几个主要目的，不过，仍不包括让你得到应有的报酬：

    ▲找出１０％左右可以培植成领导阶级的员工；

    ▲找出１５％左右应该被开除的员工；

    ▲提供合法文件，说明公司为什么要让那些人离开；

    ▲管理和控制公司最大的成本，亦即其余７５％员工的薪资成本；

    ▲控制每位员工如何专心于资深主管制定的工作目标。

    需要注意的第二事项是，绩效评估的扭曲。

    大多数研究显示，绩效评估过程充满缺点，例如，训练不足、经常执行不力……但是这些研究假设工作绩效评估的目标在于让你有公平、有意义的评估，同时给你公平公正的报酬，但事实并非如此。

    在大多数公司，绩效评估被视为职务控制和预算管理的工具。如果你是１５％以外的，不会被炒鱿鱼，也晋升不了主管的一员，公司不会花那么多时间和金钱，真正去了解你每天的工作情形。

    大企业有时以资深主管为对象做出的真正好的评估，包括五十多种面向三百六十度多层次回馈--例如，你如何赢得大家尊敬、如何建立团队、如何让别人信任你、如何开发别人、如何代表权威、如何思考等等。他们藉此获得想要的东西、得到更大控制，看你对于他们所说的创造营收、削减成本的话有多专注，也许其中会夹杂几个"软xìng"测量。

    至于报酬，诚实的人力资源或负责薪水的人员会告诉你，既定的薪资预算和强制的分配方法比起你的绩效评估，更有权决定钱该花到哪里、该如何分配。

    不要相信高科技可以取代绩效评估所需的繁琐工作。一名被《财星》杂志评为前五十大企业的主管谈到这个问题时激动地表示："我跟老板抱怨，我们的绩效评估系统已经一文不值了。公司刚花了一大笔钱将系统自动化--'点一下这一栏'、'要的话请进入评语栏'而不是要求大家开诚布公地谈一谈，我觉得我们好像是机器人。"真正有意义的绩效评估应包括开诚布公的对话，而不是稽核

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