表或评估等排列。

    每当公司检视员工如何帮老板打分数时，办公室政治很快就会冒出来。北美一家连锁饭店资深经理汤姆描述了可能会发生的状况：

    "本公司采用盖洛普的十二个问题，将个人工作表现与公司价值相连结。我们回答时不必具名，但在小团体很容易猜出答案是谁写的。分数多寡对于我们上司的绩效评估有很大影响，因此她老要求我们给她评最高分，要不然我们就有苦头吃了。"

    "今年她的分数比去年少一点，她很不高兴，因此要我们所有人去上一堂进一步解释这十二个问题的课。我们都懂那些问题！错在我们都诚实作答。"

    这个弊病丛生的评估最糟的部分，跟金钱、公平、回馈或大家利用评等级来cāo纵认知都设有任何关系。

    因此，评估变成了不可原谅的愚蠢，成了工作过度、负荷过重员工的另一件苦差事，变成另一种消耗你每天１４４０分钟的方式。汤姆跟你一样，希望能为公司效力，同时也希望有时间陪家人，然而他却得加入这种游戏，不断为浪费时间、精力而懊恼。

    其次，自己要始终注意评估过程中的三点。如果自己作为评估对象，那你在主管的评估里，必须找到这三点。如果主管的评估里具备这三点，说明这个评估是有益的；而如果主管的评估里根本没有这三点，那这个评估就是失败的。

    我们需要注意的两点是："我的表现如何？""最重要的工作还是这两件事吗？"并相信自己的职业道德。

    如果每周问一次办不到，那至少每月问主管一次："我的表现如何？"

    别接受说了跟没说一样的回应，例如"很好，继续加油"之类的话，而是要逼他就目前的计划细节说清楚。

    ▲您有没有听到上层对于我安排的进度有何反应？他们有没有提到哪里该修改？

    ▲我觉得那个会议真的很顺利，有什么地方要改变的吗？

    ▲我知道那些客户来电我应该处理得更好才对。您觉得下次该怎么做比较好？

    把这些话加入跟上司的对话当中，而不只是偶尔才拿出来讨论。如果持续进行的话……

    ▲你会明白他到底懂不懂：如果他的回答还是很空洞，他大概不知道该如何评估你的绩效，意谓着即使你表现得好极了，他也很难有效地帮你加薪或晋升。了解了这一点，这代表着：

    ▲你可以提前做些改变：如果你在苦等每季、每半年或年度评估，会没时间改变工作重点，也来不及向主管以外的人求援。

    ▲你可以预知结果：如果你完成了那些自我评估，应该心里有数，上司将会如何填评估表。

    ▲你在指导上司的工作：你的主动积极迫使他必须给你最好的评价。

    ▲你在减轻上司的工作：当他坐下来填写你的评估表时，你已带动他完成多项绩效评估了。

    接下来，至少每隔一个月问一次主管："最重要的三件工作还是这些吗？"

    几乎所有绩效评估最大的毛病都出在它们是静态的，而你的工作每天都在变。在实际工作过程中，你的目标在年初就设定好了，你应该一整年都致力于这些目标。但在真实世界，我们知道那是假的，会有变数出现。然而大多数的绩效评估，并没有纳入真实世界的瞬息万变。因此，至少每两个月重新确认一下你的三大目标。

    你必须专注于将获得报偿的工作，试着将工作目标降到三项，最多不超过五项，并且训练主管注意在年初制定的目标和实际运作之间的差异。

    最后，相信自己的直觉和道德标准。

    在决定哪些工作真正重要时，相信自己的直觉和道德标准，其他的都是杂音而己。

    如果你做好第二事项里的头两个注意点的话-

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