然而，其他一些思想还在蔓延，而且更具破坏力。几乎在不知不觉之间，管理思想和实践的核心发生了很多扭曲变形，这些都将对管理者进行事关大局的决策造成影响。一个组织机构的正确目标应该是什么？一个企业如何才能为客户、同时也为企业主创造价值？如何将一个企业或其他机构组织起来？如何运用数据界定一个组织机构成功与否？一个组织机构的价值定位到底是什么？

    这里没有什么抽象的或学院化的探讨，只有管理者每天都要面对的具体问题。在书中，我收集了一些与所有市场的各类组织机构相关的管理原理。从这个角度讲，本书具有永恒的意义。本书撰写于２０世纪９０年代经济繁荣的巅峰时期，这些原理也许将会为读者带来迎接下次经济繁荣期的各种方法，即使这需要等待很长一段时间。

    不过，自从本书的精装本出版之后，读者们都称赞了它的及时xìng，希望我指明困扰当今人们管理思想的一些误解。下面就是我认为大家应该纠正的一些错误思想，也是本书的核心内容：

    １．在２０世纪９０年代的经济繁荣时期，最流行的热门词语也许就是“股东价值”，它也是管理者追逐的核心目标之一。但是，很多公司由此将股东价值（也就是股票价格）的评估标准与实际创造的价值混同起来，迷失了自己的方向。股东价值只是结果，并非目的。由于选错了目标，很多公司因此而误入歧途。

    ２．在互联网热中，很多人常常借用“商业模式”这个术语给自己糟糕的商业思路以合理xìng，“商业模式”一词本身也因此受到株连。事实上，每个能够正常运转的组织机构，不论企业、政府或者非营利机构，都需要有一个坚实稳固的商业模式。“商业模式”的概念威力强大，不过必须审慎、严格地使用，而不是随意滥用。

    ３．如同在２０世纪９０年代所宣称的那样，“竞争战略”至今并没有消亡。它也没有随着时代步伐的加快或者经济全球化的新现实变得无关紧要。不过，竞争战略并不主要是关于彻底改造和激进变革的，也不是关于如何在本行业中做到最好、最大的问题。简单说来，竞争战略解决的就是差异化问题。

    ４．２０世纪９０年代流行的说法，比如外部采购和兼并，实际上非常危险，因为对于一个组织机构而言，规模大小不同，采用的措施就会不同。正确的理解应该是，任何企业必须拥有自己独特的战略和市场。

    ５．如果没有恰当的数字来衡量，就不会有卓越表现。近年来的公司丑闻已经清楚表明，太多的企业经理人认为数字就是为了让公司和自己脸上有光。这样运用数字非常危险。事实上，数字只是这些经理人装点自己门面的道具而已。

    ６．涉及组织机构评估方法的时候，必须注意一个规模问题。让评估标准与自身使命相一致，是任何组织机构面临的最大困难和挑战之一。不论企业还是非营利组织机构，都是如此。

    ７．如果没有正确的价值观，就不会有长期的优异表现。在经济繁荣时期，大家很容易相信仅仅依靠个人才能就会成功。然而，很多本来非常优秀的企业最终失败了，比如安达信会计事务所和安然公司。这表明，如果缺乏诚信，才能和活力只会带来更可怕的灾难。那么，一个组织机构正确的价值观到底是什么呢？答案依然是“那得根据实际情况而定”。将公司的价值观与自身使命结合起来，是管理所面临的另外一个最重要的挑战。

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    *导言

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    在圈外人看来，任何商业活动都可能好像是“一个不费心机的机会游戏，只要心狠手辣，蠢笨的家伙也有可能获胜。

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