）表现和对对方的影响之间差异，这里的对方即下属。

    我们以劝说同事萨利改变她正在管理项目的方式为例进行阐述。

    我们的意图是把我们的专业知识传递给她，使她可以更好地完成项目。我们可以假设是她的上司并对项目的结果负责—因此存在个人利益因素。我们也可以假设她是项目负责人，我们并不直接chā手项目—因此她既有权力又有责任管理项目团队。

    在适合的环境中采用恰当的方法则不存在认知差异。我们要说的是“关于怎样缩短新网络安装的时间，我有一个好主意”，并配合一致的非语言信息或肢体语言。如果这个建议是在每周与萨莉进行的项目回顾上提出的，或是在项目的各个关键方面都会被讨论的日程安排上，亦或是信息技术会被讨论，那么，由于我们的想法是合理的，它很可能被欣然接受。此时不存在认知差异。这个建议是一个明确的预期集的重要部分，表达建议的语言是积极的、不带批评意味的。由于行为表现有效地表达了意图，不存在认知差异1。另外由于环境是适合的，也不存在认知差异2。我们实现了目标，使萨莉有了“改变”。

    建议被接受是因为我们创造了“共享发现之旅”这样一种氛围。在这个过程中萨莉也在考虑她的想法，双方可以一起形成最终的想法。

    在不适合的环境中，虽然不存在认知差异1，但可能产生认知差异2。我们将在考察认知差异2时重新阐述这个问题。我们先来看认知差异1产生的原因。

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    第十章如何与下属保持良好关系(3)

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    意图和表现之间差异的产生

    下面，我们依次来分析产生差异的每个原因。

    原因一：处在压力之下

    我们可能因为压力而感到急躁，因此会说：“新网络的安排时间可以缩短50%，你必须这样做……”在我们感受到压力时，会很自然地倾向于使用更多的“吩咐”模式，或者是命令和控制的领导方式。正如我们所见，这样做的结果是一些人仅口头上同意然后忽视我们所说的问题，而另一些人虽然尽最大努力实施我们的建议或“指示”，但并没有完全理解或掌握解决的办法，结果肯定无法实现预期的目标。

    事实上，我们可能嫌麻烦而不跟萨莉进行面对面的jiāo流，而是通过书面jiāo流建议她做什么来改善她的项目管理。如果把自己放在萨莉的位置上，你会把这种介入看作是帮助xìng的建议，或是对你作为项目负责人的权威和能力的承认与尊重吗？不会！但这的确是我们介入的初衷！

    有很多使用书面指示的领导无意打击下属，也并不知道这样做的后果，因为他们没有要求下属给予反馈，下属也没有提供。即使领导要求反馈，下属提供的反馈也绝不真实。一个即将离开的下属可能会提供真实的反馈，但很可能被忽视。

    原因二：被潜意识驱使

    一个看上去积极的意图可能暗藏着消极得多的潜在意图或暗示。我们意识到的愿望可能是改善目前的状况，但是潜意识里为了维护自尊心，我们其实也想批评别人。我们的行为方式显示了这种暗藏的意图。

    “萨莉，你那个安装新网络的计划是错误的。我已经找到能减少50%安装时间的方法。你必须做的是……”

    萨莉会很自然地把“错误”这个词挑出来作为这几句话的关键词，认为这个建议暗含批评从而作出消极的反应。

    原因三：沟通得很糟糕

    如果我们是IT专家，在IT方面懂得比萨莉多（也许她的团队中有人是IT专家），那么我们可能使用一些她不完全明白的语言、专

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