席执行官最初的目标是和员工之间进行一些必要的实质xìng的对话，找出他们真正需要解决的并且在意见调查中反应很强烈的问题。但是，当他的行动转变为仅仅想召开一个简单的“告知会”的时候，员工们都放弃了会议。

    如何避免会议陷阱

    如果你问员工们是什么在困挠他们或使他们对工作中的会议失去动力，无论他们处于哪种行业、哪类公司，答案都会很类似。下面是一些雇员对无效会议的批评。

    l 缺乏议程安排

    l 被主持人或领导控制的时间太多

    l 其他成员参与过少

    l 说得太多听得太少

    l 过分注意程序和细节

    l 过多强调个人利益而使得会议变得四分五裂

    l 主持人或领导较为差劲—经常跑题，缺乏对总体的控制

    l 主持人或别的成员对你的观点泼冷水

    l 故意不透露议程，而达到某些特殊目的

    l 时间安排不合理

    l 不知道自己需要做什么以及自己的角色是什么

    l 与会者感觉很孤立

    l 出席者过多

    l 会议漫无目的

    l 由于担心被分配额外的工作而不提出有益的见解

    l 与会者过于闲散，会议中有过多的闲谈，而不是集中在主题上

    让我们来使用一下逆向思维，如果我们作为会议的领导者能管理好自己和会议，使得所有上述的负面因素得到有效的改善，我们肯定可以组织高效的会议—这正是下边案例中的汉娜所做的。

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    第七章如何成功组织会议(2)

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    怎样举行有效的会议

    这个流程由一位名叫汉娜的经理开发出来并在工作中成功地进行了实施，她在一家大型公司的服务部门工作。

    汉娜成功的会议组织流程

    故事的背景起源于公司范围内的员工态度调查，整个过程是由外部的咨询顾问来设计和执行的。这个调查采取详细的问卷形式，涉及公司内外部的很多问题，回收率是50%。原本设想做进一步的调查，大家通过讨论汇总一下主要的发现。

    紧接着的这一阶段在全公司范围内展开，许多小组各自聚在一起，讨论重要的发现，同时实施已达成的需要改善的措施。

    然而，接下来发生的事却是一场灾难。各小组的领导都是公司的高层管理者。小组成员们原本期望他们会给予大家充分的权力参与讨论，但是他们并没有接受过如何组织会议的相关培训，因而采取了常规的领导方法。更糟的是，从调查中显示的公司内部问题原本就是缺乏沟通、较低的动力、很少授权、没有战略方向，等等—所有这些责任应该由组织会议的领导者承担！

    如果与会者是诚实的，他们会直接批评这些高层，质问他们并和他们进行讨论！但是这种冲动往往被对公司政治的考虑所替代—这些都是调查所没有揭示出来的，却是公司应该真正去改变的。没有哪个有思想的员工敢在那些掌控着员工评级和升迁大权的上司面前批评他或她！

    另一个问题是，为了节省时间，每次会议参加的人数在10到12人之间。如果你想每个人都对会议的讨论有所贡献，那么发言人数肯定不要超过8个人。

    幸好，汉娜的部门领导是个开明的人。当汉娜带着人力资源部门的建议书去询问能否由她策划整个反馈过程时，他很乐意地接受了，并给予了她很多支持。

    汉娜组织了11个同年龄组的小组会议，每次会议的人数控制在4到8

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