大而不是强。忙于应付急剧扩大的市场需求而将企业文化建设、职工培训、制度建设、组织架构与磨合抛置一旁，是急躁冒进的行为，为害甚烈。我们在诸多媒体的报道中都看到：广告轰zhà过后，相当多的零售终端没有见到“冰茶”产品，这种营销诉求与铺货的严重脱节充分反映了其管理体系的混乱，既浪费了大量的广告资源，使渠道和终端变成“夹生”，又伤害了有购买冲动的消费者的感情。市场运作既要有疾风暴雨式的速度和力量，更要有和风细雨式的细腻与韧xìng，而后者是决定企业成功与否的分水岭。我们相当一部分企业即败于此。

    ３。一定要从产品驱动型向顾客驱动型转化

    “旭日升”是典型的产品驱动型企业。开发了一个独一无二的概念，配合以铺天盖地的广告，企业就专心生产了。笔者问过很多消费者，大家认为虽然“旭日升”首创茶饮料概念，但它既无传统碳酸饮料的爽口感，也无茶叶的芬芳，这使旭日升陷入一个十分尴尬的境地。前有“两乐”封堵，后有“统一”、“康师傅”跟进。对比“统一”和“康师傅”的茶饮料口感，我们必须承认“统一”、“康师傅”更具备茶饮料的特点。产品的质量差异是决定xìng的，这两个具有台资背景的企业凭借优异的产品质量重新设定了茶饮料的“行业标准”，这种基于广泛调研基础之上的“标准”置换，对“旭日升”是毁灭xìng打击。从１９９８年“康师傅”、“统一”进入茶饮料市场，到２００１年短短的三年时间，两个后来者的市场份额占到８４。３％。随着再后来者娃哈哈、可口可乐的相继杀入，“旭日升”日趋萎缩，昔日的行业老大一败涂地。

    “标准”之争是高明的营销谋略，但实质是企业的战略定位问题。“统一”、“康师傅”实地调研顾客的需求，一切从需求出发，开发出符合消费者口味的产品，它们是顾客驱动型的。“旭日升”在两企业推出新品后仍然抱残守缺，新产品跟进缓慢且缺乏个xìng，是营销管理思想僵化的具体表现。

    ４。企业的改革应该是渐进的、改良xìng的而非革命xìng的

    旭日成长靠大动作，转型也靠大动作，这点大可商榷。

    在销售滑坡后，“旭日升”不断加大广告投入，刘德华、羽。泉、李霞轮番登场，制作播放一掷千金，相对应的却是生产资金短缺，利润微乎其微。２０００年“旭日升”也曾意识到管理问题，利用ＡＣ尼尔森调研公司进行战略重组；精简掉近１０００名销售员，全面革新管理体制和营销体制、组建五大事业部这一切出发点都是好的，但大量新人员的涌入对老员工的士气形成极大打击，二者矛盾重重，许多“空降部队”到企业后自觉不自觉地与老员工分营划派。人员调整过快使得衔接失措，市场丢失……本想挽回颓势的改革却加速了企业的衰退。

    “旭日升”做市场激情有余而理xìng不足。当初的成功是靠魄力和感觉，但在以后的征战中没有敏锐地体察宏观、微观环境的巨大变化，仍然以不变应万变，“硬件”高速扩张，“软件”建设虚位，不能善变求存，成功的理由也就成为失利的理由。这一教训之深刻，需要在实践中细心体会。

    第15节凯马特：商海巨轮的沉没

    １８９７年开办的一家便利店为雏形，凯马特早在１９６２年就在底特律开设了第一家“打折店”，到２０世纪７０年代便达到鼎盛时期。１９７７年，凯马特９５％的经营收入都出自它旗下的打折连锁店。在那之后的十余年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把jiāo椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，就连沃尔玛都在设法揣摩凯马特的经营思路。２００２年１月２２日，拥有１０５年历史、曾第一个创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团凯马

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