行产品美誉度的宣传形同“对牛弹琴”。

    尤其是销量的提升必然以打动潜在消费者为突破口，而不是让原有的忠实消费者购买。ＯＫＦＩＲＥ麦片所采用的健康概念和品牌知名度的打造，无疑是把钝刀，冲击力不足，缺乏新意，尽管广告投放量较大，但传递信息不佳。

    渠道“反水”，经销商差点崩盘

    销商进了３００％的货，也同样把３００％的货压向了终端。然而活动开展后，销量上升并没有预想的理想。在经销商的终端，上升幅度不超过３０％。更加严重的是，终端促销的买一赠一活动在终端被大打折扣。因为不少经销商把赠品撕下来，小包装定价３。５元卖，大包装仍然按原价出售，活动等于没搞。由于缺乏管控，终端的销量提升并不大。

    活动进行到１个月，经销商的销量仅仅上升了３０％左右。由于活动之前经销商现款进货较大，资金压力出现。更可怕的是，终端销量上升不大。由于经销商事先采用了同样的办法鼓励终端大举吞货，很多终端眼看着销量上升余地不大，开始纷纷要求退货。

    终端军心动摇，经销商也难以顶住资金占用的压力。最终，宋明伟不得不退了货，结果这次活动大大挫伤了经销商的积极xìng，想通过经销商大幅提升销量的计划落空了。

    大终端没人管，中小终端管理不善，销量提升不大

    ＫＦＩＲＥ麦片在上海的业务人员有２０名，其中专门对经销商进行管理的人员７人，而对卖场、超市仅仅分配１３人进行管理。活动开始以后，由于现场秀、终端促销、堆头等活动的开展，大卖场出现了良好的上升势头。然而，由于本次活动主要着眼点在于中小商超的提升，１３个业务员大多数被派去管理和维护中小型商超。结果，大卖场不断出现断货，影响了销量。不少大卖场把原本给企业的好位置撤了下来。两周以后，大卖场由于缺乏管理和维护，销量逐步下降。

    中小终端作为重点销售提升点，可是工作量巨大，原有的销售人员明显不足，难以支撑。工作反而做不到位。上海市如此之大，１３个业务员管理数百家终端根本不现实。大多数业务员在管理联华、华联、农工商等中等超市。结果，终端全面启动的计划落空，真正把活动执行到位的不足７０家。

    活动进行到１个月，企业意识到大卖场应该作为重点主抓，但由于前期缺乏维护造成卖场销售没有形成足够的旺势。这种弥补也仅仅能起到一定的辅助作用，无力回天。

    小结：渠道策略完全偏离市场实际

    从销售数据分析，ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的销售量主要集中在大卖场和大中型超市，经销商的销售量低。从表面上看，经销商的提升空间巨大。但是，上海由于零售业态的十分发达，经销商不是ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的主要渠道组成在情理之中，宋明伟将经销商作为重点提升对象已经是渠道策略方向xìng的错误。

    ＯＫＦＩＲＥ麦片在大卖场和大中型超市的销售几乎占总销售额的８０％，大卖场并非如宋明伟想像的那样没有提升空间。相反的，在上海，大卖场和大型商超已经逐渐成为零售业态里的主力军。尤其对于麦片这类产品，由于价格的优势，大卖场是消费者购买麦片产品的主要终端。相反，对于小型商超和便利店，数量本身在自然地减少。没有基础量，何来３００％的提升。终端重点失当，也是活动失利的重要原因。

    活动执行、组织不力

    业务人员调整之后，其工作内容发生了一定的变化。例如：原来只管家乐福，现在却要面对自己片区内的所有终端，包括中型超市、便利店、夫妻店等等，因此业务不是特别熟悉。尤其是那些原来不和大卖场打jiāo道的业务员，换人后更增加难度。活动开始以后，业务员和卖场沟通

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