心和一线业务部门，确保人员落实课堂和在职培训，以达到相关上岗要求。我们相信，称职和优秀的商店管理人员能够创造和经营一个良好的工作氛围，使员工能够愉快地在百安居工作并使其在工作中敬业，并通过员工让更多的客户能够在商店多花钱，花好钱，对我们的产品和服务有一个好的口碑。另外百安居内部有一个“草根会议”日历表，标明各商店，区域办，总部各个部门召开“草根会议”的时间，任何一个员工在会议上都可以提出与工作相关的问题和建议，公司高层领导会定期到会，认真聆听，参与对话，正、副店长必须会同商店人力资源经理，于会后认真地制订解决问题方案、时间表加以落实，如果所提问题超出了正、副店长的规定权限，则必须快速向公司的上一层管理部门反应并督促落实方案的执行，并在下一次“草根会议”上通报所提问题解决情况。

    HR管理世界：像3M公司、美国海军陆战队等机构依靠培养员工的自豪感、玫琳凯通过庆祝等手段来提高员工的满意度，那么百安居通过怎样的手段来提高员工的满意度了？

    百安居(2)

    胡蔚雁：百安居不仅提高员工的满意度，而且是进一步提高员工的敬业度。百安居现在主要是与盖洛普公司合作，他们通过百安居员工问卷调查收集、汇总、数据处理，帮助业务部门的一线经理们，做出全面的改进工作的行动计划，逐步提高敬业员工所占的比率。今年九月份盖洛普公司回收了近一千份员工问卷调查，通过不同国家，不同行业的大量数据分析对比，发现百安居中国公司得分比较低的前二项是：及时庆贺成功和工作所须的设备，这就说明了我们的一线经理人员给与员工的鼓励还不够及时，员工工作所须的文件、材料、设备分配不够合理。通过这个分析报告，至关重要的下一个环节，就是各个业务部门制订具体的改进计划/措施和时间表加以落实，每个业务部门改进的速度将列入相关经理们的考核指标之一。

    HR管理世界：百安居的分店分布于中国各地，这显然会造成总部与分部、各地区沟通的障碍，也增加了管理的难度，百安居采用什么样的方法解决这一问题的？

    胡蔚雁：的确，这对管理层是一个挑战，相信对所有发展中的企业也是一个挑战。在这方面我们也花了大量的时间进行探索，并且还在进一步地完善中。我个人认为：首先，划分清楚总部/区域办/商店的各自职能和权限；第二，规范全公司范围内的沟通渠道包括各种汇报制度和格式；第三，加强商业数据处理系统的建设；第四，统一规范危机处理的流程等；第五，倡导全公司内的团队合作精神，共享资源和最佳实战案例/经验。

    HR管理世界：您曾在中国的酒店业、在美国的IT业，在欧洲的零售企业这样不同行业、不同国家背景的公司工作过，这些公司在人力资源管理方面应该会有很大的差异，您是如何克服这些差异的？

    胡蔚雁：我相对来说是一个比较稳定的人，当初我去外资酒店一干就是六年半，压根儿没有想过跳槽。那时，有五、六千人去报考竞争一个职位，因此被录取后，我非常珍惜这个机会，拼命地学习，在这个阶段，基本是学习与吸收，这为今后的发展打下了很好的基础。后来因一个偶然的因素，我跳槽至一家美国IT企业工作（处于高速发展期），个人感觉企业文化相当友好且尊重个人，再加之有相当完善的培训系统，所以感觉个人有很大的发展空间。于是，埋头工作，努力进取，不断提高个人专业知识和技能，并在工作中尽可能施展自己的才华，果真功夫不负有心人，又一个六年半过去了，自己一步一个脚印地成长起来了。最初猎头来找我为百安居服务时，坦率讲，我是有偏见的，觉得英国公司太保守且等级森严，不适合我，但是实际与猎头和百安居接触后，我发现，情

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