赵亚：欧倍德在中国只有短短的6年，培训还处于投入期，所以目前并没有过多计较投入和产出。我们是从长远来看待这一问题，如果开100家店，就需要2-3万名员工，那这2-3万名对欧倍德Know-how的员工从哪里找？所以在目前阶段，我们会注重投入，我们看中的是长期的回报。

    HR管理世界：为什么欧倍德有个说法：“供货商也可以成为欧倍德特殊的培训师？”

    赵亚：整合一切可利用的资源，得到真正的双赢，是我们发展的原则。在欧倍德商场出售5万种单品，所以建材、装饰材料方面的全才很难找到，我们内部也不可能有对着5万个产品都了解的一个团队，或者一个人，因而我们就需要借助不同的资源。供货商对他的产品，和他的竞争对手都有很清晰的了解和比较，除了销售知识，不同的品牌和其市场定位，价格等他们都有比较全面和及时的信息，可以说是某一类产品方面的专家，所以我们邀请一些大的品牌的供应商来帮我们做产品的介绍，知识的传播，要比我们找一个内部员工来讲更有说服力。

    另外，供货商和我们的互动其实也是一个双赢的过程，把我们培训好了，把知识传递给我们的员工可以帮助供货商卖更多的产品，更多推广其品牌。有这样的前提，我们的供货商非常愿意成为我们欧倍德的培训师。

    HR管理世界：像摩托罗拉大学和惠普商学院已经不仅仅对他们的供应商、客户及内部员工进行培训了，而是完全市场化了，欧倍德管理学院是否有这样的打算？

    赵亚：欧倍德管理学院目前只针对内部人员的培训需求，如果没有解决内部的需求，就开始对为是没有任何意义的。但我们有意愿使我们的管理学院在未来的三四年里成为一个独立的并有竞争力的企业，而不是公司内部一个部门，一定会走市场化的道路。

    HR管理世界：欧倍德内部培训师只要有两次授课评估通不过就要"下岗"，除了如此严厉的措施，有没有一些积极的激励政策？

    欧倍德(3)

    赵亚：我们对任何员工都有正激励和负激励，只有这样才能保证任何战略和计划的实施和执行。对培训师也一样。首先，我们让培训师上TTT（Trainingthetrainer）课程，如果还需要其他课程，公司也送他去上，这是公司额外给的，因为我们认为他有能力做一名培训师。经过评估成为欧倍德培训师的，我们会发专业证书。所以，公司为培训师投入了很多，而且培训师承担了如此重的责任，如果还是上不好课，就是责任心有问题，必须用一定措施惩罚。

    HR管理世界：用怎样的方法客观、公正地评估讲师？

    赵亚：我们设定了许多标准，比如每次培训完都学员都要对讲师进行打分，另外学员要进行考试，考试的结果的一部分也反映了讲师的工作效果，包括事后的培训跟踪，都是评估讲师的方式。

    HR管理世界：欧倍德的培训比例如何设定？

    赵亚：欧倍德的培训是根据我们的目标顾客设定的计划，具有针对xìng和实用xìng。课程大体分三大类：

    一是技术和技能、技术方案等专业课程；

    二是流程和系统，公司内部的流程和系统支持的知识；

    三是文化和价值，包括企业文化的传播，理念和价值观念的传播等。

    对不同层级的员工的培训侧重略有不同，对一般员工注重技术商案和系统培训，而对高层则侧重文化价值方面的培训。

    HR管理世界：问几个私人问题，惠普公司的CEO卡莉费奥里娜说：“作为一个女xìng经理人，我首先是经理人，其次是女人”，作为在中国非常杰出的女xìng经理人您怎样看待这一问题？

   

『加入书签，方便阅读』