的部属形成联想，受到启发，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。

    □授权有术巧分身谈授权方法

    所谓授权，就是由管理者授予直接被管理者以一定的权力，使其能够自

    主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，管理者保持指挥和检查

    监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。在日常工作中，管理者

    可以纠正部属的错误，但不应代替部属作决定，不能干扰部属的权力。

    授权应注意的问题

    （一）对本单位的权力结构应有全面规划、整体设计。

    授权不是件简单的事情。如果根据一时一事的需要零打碎敲地随意进

    行，那样势必导致权力结构的失调和紊乱。应看到，任何一个单位都是一个

    整体，都应有其自己的合理结构，因而也应有与之相应的合理的权力结构。

    所以在授权前，必须用系统论的观点，对本单位的权力结构作出全面规划。

    哪些权力应该留在管理者手中，哪些权力应该下放，哪些权力应该下放给哪

    些部门或哪些个人，都应在全局观念的指导下，明确地加以设计。既不能出

    现空档和权力真空，又不能重复出现权力不清，更不能衔接混乱，渠道阻塞，

    以保证权力系统顺畅协调有序地运转。

    有时工作出现临时情况，如严重灾害事故，权力体系中没有专门机构或

    个人分担此项事务时，可以采取临时授权的办法，指派专人负责处置。事情

    处置完毕，授权也就结束。

    （二）要选准授权对象。

    应根据所授事项的xìng质、特点和难易程度，来选择最合适的人。力求所

    选的人和所授之事，能够专长对口，能力相应。人皆有长短，做这件工作不

    行，做另件工作可能很擅长。要用其所长，避其所短，而不是相反。如果一

    时没有合适的人选，

    宁可保留这项权力暂不下放，待将来有合适者再授，或者以“代理”的

    名义试授。如果发现被授权者实在不能胜任时，也可将权力收回，选合适者

    另授。总之，选人要认真、慎重，防止草率匆忙，一经选定，就不宜轻易更

    换。变换频繁，不利于被授权者积累经验，不利于工作。

    （三）应对权责作出明确规定。

    授权时，对部属具有的权力和所负的责任均应有明确的规定，切忌含糊

    不清，模棱两可，或过于笼统，并且应在相应范围内公布。这样做，既便于

    被授权者执行，也避免推卸责任。

    同时也使每个人都知道上司、同级和部属的权力和责任，便于相互配合

    和相互监督。

    （四）不要对部属过多地干预。

    授权后，管理者应本着用人勿疑、疑人勿用的精神，信任部属，让部属

    在其职权内自主地处理工作。不能什么事都不放心，把着手不放，过多地干

    预部属的工作。管理者对部属不放手，只会抵销授权应有的积极作用。但不

    多干预不等于不闻不问，对被授权者的工作情况，管理者完全可以超越指挥

    层次去听取群众的意见，以便更多地了解实际情况，需要时对被授权者给以

    必要的指导和帮助，不可因为授了权而让自己和群众之间的信息沟通受到阻

    碍。

    □对下放权不失控谈控制部属的方法和幅度

    所谓控制部属，就是指管理者在授权或任命部属后，能

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