企业，获得“中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女xìng消费者最满意的品牌”称号。

    当年轻有为的服装设计师李晨应聘到江南衣的时候，正是这家企业名声如日中天的时候，赴香港上市正在成为媒体的话题，旗下诸多时装品牌正风靡全国。李晨踌躇满志，要通过这个企业而提升自己。

    但才干了两个月，他就失望了。由于江南衣是由于虚拟经营模式而快速成功，李晨以为它会特别注重创新设计，特别注重品牌营销，没有想到，它其实也只是名声在外而已。这家企业并不鼓励创新，并没有什么品牌思想，它的成功，只不过是因为起步早、侥幸。而它赖以立足的诸多时装风格，不过是抄袭模仿国外品牌。并且，由于后面做“虚拟经营”的服装企业越来越多，它正面临亏损的困境。

    由于江南衣虚拟经营模式的成功，相当多的服装企业纷纷追随而来，很快就使它这个先行者失去了优势。虚拟经营模式最重要的是品牌经营，生产本身在次要的地位。品牌经营需要的是创新的头脑、善变的构思，江南衣恰恰在这一点上，严重缺乏变通的精神。

    李晨虽然是一个服装设计师，但在大学期间，他选修了品牌管理课程，并曾经在以前的企业担任品牌总监，因此，他无法对企业的现状保持沉默。他找到CEO，提出了他的品牌建设思路。CEO见他越俎代庖，暗地里大怒，向老板告状，要开掉他。不料，老板正在为公司日益下滑的销售额担心，见有设计师主动提出品牌设想，产生了期待心理，就亲自会见李晨，听他谈想法，并叫他写个报告上来。

    李晨根据自己的经验和阅读所得，提了很多建议，其中关键的是以下两条：

    1. 成立专门的设计中心，加强设计投入，组建更强的设计团队。因为，服装业的核心竞争力，就是设计创新能力。

    2. 建立“虚拟经营”的全套信息化管理系统。

    老板把报告jiāo给几个合伙人讨论，大家一致认为可以按照这个方案进行内部改革。

    就这样，李晨被提拔为负责品牌管理的副总经理。

    根据李晨的这份计划，公司把大量资金投在了服装设计上。它专门在杭州成立设计中心，并从日本请来两位顶级服装设计师，分别担任集团设计总监和总设计师。

    与此同时，它又耗资3000万元构建全国xìng的大计算机信息网络管理系统。其中对全国各分店的管理系统尤为直接。它在总部大厦专门开辟一个200平方米的空间，安装100个呈现实时画面的荧屏，屏幕上是全国各专卖店的实时图像，全国各分店的各种情况，都随时处在掌握之中。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时做出促销、配货、调货的经营决策。除此之外，全国各分店全部采用统一的收银系统、业务系统、管理系统。最终，江南衣形成一个由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”。

    设计中心的成立和信息系统的建设，使得江南衣的“虚拟经营”模式取得突破，实现了更快速的扩张。短短三年，江南衣在全国的专卖店达到1000多家，集团的销售额5年增长100倍。李晨作为一个设计师，冒着成立设计中心后自己无法升职的风险，提出了合理的发展方案，受到老板的特别奖励，在担任副总经理三年后，成为公司的董事。

    作为一个设计师，李晨一直以为自己只能在服装设计上有所作为，没想到无心chā柳柳成荫，他为公司的品牌战略做出了重大贡献，成为公司董事，每年个人收入达到几百万。当公司的同事们向他竖大拇指，夸他“牛！真牛！”的时候，他在想：什么才是牛人？

    毫无疑问，李晨就是

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