基层员工之间建立一堵墙，这将损害我们的业务。我们希望管理者能以积极的方式与员工打成一片。在敦豪公司，管理者不应该仅仅充当员工工作时的监管员或员工犯错时的纠错人，还应该把为他们创造一种积极的工作氛围，把员工关系视作敦豪的一种宝贵资产，对员工的出色工作给予积极赞赏。"

    贝尔卡斯特罗将其变成了现实。事实证明在胡萝卜文化下，最重要的转换不是发生在员工当中，而是在帮助创建该文化的领导者身上。转型是简单的，但是意义深远。成功创建以赞赏和领导力四要素为中心的文化过程，让教育领导者们明白他们有能力实现未来目标。如果领导者体会到运用赞赏对推动目标实现的重要作用，当面对未来挑战时他们在行动上就更加充满信心。

    我们采访过一位曾在硅谷一家很小的创业组织中担任程序编写员的管理者。我们看一下他的转型经历。他自己承认，在其职业生涯中，他一直是一名普通员工。他得到的工作评价非常一般，在工作时间投入上也无超人之处。"我做这份工作只是因为我能做，"他说，"我有能力，工作也有报酬，但是我不喜欢它，我也不想去赢得什么比赛--也许因为公司本来就没有什么比赛。他们对杰出工作业绩也没有给予什么赞赏，公司没有针对我的培训预算。既然别的地方暂时没有职业发展机会，所以我愿意呆在原地不动。"

    后来上任的一名新CEO打破了现状。"天哪，一开始我以为我们有麻烦了。她要求苛刻，我甚至有点愤怒了。她在让船摇晃，但后来她能把大家召集在一起赞赏我的jiāo际技能--我如何与客户互动。你知道，我一直认为那是我的强项之一。我的意思是，你知道有多少程序员喜欢和人打jiāo道吗？以前从来没有人认同这种能力，我甚至怀疑过自己和自己的能力。"

    "作为奖励，杰姬（Jackie，新来的CEO）让我负责一个新项目。对我来说，这就像起跑门栅打开了，发令qiāng响了。"

    "这简直是一个日夜之间的大转换。我记得杰姬刚来不久，我就问老板（他当时就在我的身后）我能不能学点网络知识。那不是我的领域，但这是我们公司比较薄弱的地方。我认为自己能够集中精力深入进去，并沿着这一方向获得一些职业发展。但他并不欣赏我的想法。他说：'你以前对它一点也不感兴趣，为什么现在突然有热情了？'我自己知道是一种被重视的感觉、成长的机会以及赞赏在推动我前进。"

    当这名编程员的直接上司在几个月之后离开公司时，他接替其职位，成为技术主管。

    我们问这位新上任的主管，在他自己经历了这些事情之后，他是否认赞同在其员工中建立胡萝卜文化。

    "你在开玩笑吗？"他回答，"我是实施赞赏的典范。"

    我们经常思考，究竟有多大价值值得一名领导者个人去了解自己激发员工全部潜能的能力？究竟是什么使你对团队具有实现公司和团队目标的能力充满信心？领导者成功创建了胡萝卜文化之后的感觉是什么？这名硅谷的管理者用三个字总结："棒极了！"

    接下来的章节将就运用胡萝卜原则时如何提高你的关联度以及有效xìng给予一些指导。让我们先全面审视一下你的组织。

    第27节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(1)

    第六章 他们参与了吗？他们满意吗？

    在开始创建胡萝卜文化之前，你必须先评估一下距离要达到的目标还有多远。这可以通过衡量两个基本因素来完成：满意度与参与度。乍一看，你可能认为这两者之间没有什么差别。但其实不然。

    一个满意的员工对目前的薪酬、福利和工作氛围都是很知足的--以至于事实上他不愿意通过创新和成就来改变现

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