义不容辞。

    但必须要选用两全的方式！要对公司有益而不是损失，要保证我自己不至于断气。

    对生管而言，我如果太直接插手，对组织的稳定有损，而且会引发他们的反感，不利工作的开展。

    具体要怎么做，我有的是主意。

    我现在只申请您同意两点：

    1保留我现在的工作让我再死一次也有个死所吧。

    2允许我带手机方便联络这还得请您跟欧阳打个招呼。

    我:以前我啥也不怕，很坚持自己，不惜栽跟头一次又一次。现在妈来了，有点怕了。

    首长:借調制二谁解沉舟支緩生產追蹤工作，針對延誤工單專責跟催，直接向生管中心匯報。

    次长:建议谁解沉舟直接向你汇报，谢谢

    老板:生管次长，請服從上級指令安排

    次长:是

    我:老板已经发话了，不听不行呀，怎么办？

    是不是只好折衷一些？被打怕了，再也没有那种勇气，那些锐气去开展工作。

    我:首长，下午拿到你的秘书转来的资料，我有看，也查了几笔，

    明白您要我做的事，就是重复＂我徒弟＂正在做的。

    再次自我衡量了一下，我目前的条件也不可能比她做得更好。

    因为我已经没了底气，已经失去了那种勇气，再也没有去年的锐气，

    跟生管各位也难以取得和气，除您之外的信任度令我丧气。

    再说我也把妈接到身边了，要是再担上些风险一不小心公司不给我饭碗了，就连累得我妈也没饭吃。

    所以我还是不能完全接受您重新分派给我的事，但我还可以做一些查漏补缺他们不重视的工作。

    比如处理无法核销的单，不能入库的单，无法确认的单，未发放的单，未列印的单。

    以及排解电脑作业中的疑难等等，我绝不藏私，也不遗余力。

    我:同事们，我怎么办！首长要我自杀！

    我：与锻造组相处半年，我也处出感情了，我舍不得走！

    我:首长，出货难，我总认为是从订单清单的确认就开始了的，一定要把好关。

    所以今天午后，我首先就向您提了这一点。

    举个简单的例子，不久前某天我偶然看了一眼，只看了一眼当日的订单清单，

    有两笔500套的碟刹，预交日就是key单日，这种单八成是业务录入时忘了改变预交日期，

    但生管没有与业务再议，也没有异议就都签名了。

    结果就变成了急插单，必定占用有限资源赶得要死，人家可能要下个月或下下个月才是真实交期。

    ——接单把关您没有要我插手，就不多说了。

    出货难的另一个重要原因，是补尾数太慢太慢，我也向您反映了很多次——就是520单别的问题。

    所以，我想到一个一举数得的作法：首长，您的诚挚感动了我，我又愿意来冒这个风险，

    将（除成品外）的现场520补不良的单据转给我来打单，以减轻阿佩的负担，

    使她能够集中更多的时间去追货（追货还是要多靠她，这是她的强项，只要减轻她不擅长的520，用不着我去换她，她就能做得很好，您今后只要多与她直接交流，出货的事都问她，就能了解详情了。首长，课长是您的战略物资，主办是您的战术资源，我只是您的呆料。具体的跟单本来就不该找课长，那是在找气不是在找人做事，那样几方都累，您说对不对？重要的话说三次——出货找阿佩出货找阿佩出货找阿佩——不是找课长大人也不是我这个呆料）。

    目前的我不可能做得到很多。首长，跟单跟催

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