课的搬运组一直无人能带好，下苦力又不固定劳动场所，就划归徐败兼了。徐败没有问题，他干活比人强，从小劳作中的得来的技术层出不穷，跟我学，教你们干，看我做示范。接下来又兼管了滚标线c玉押加盖线c移印线，虽然还只是班长，却管理了一个课的规模。

    还比如，师徒分处甲乙两地，甲地需要取用乙地一物，师傅总是叫徒弟放下手上的正在进行的工作，送到甲地去，而甲地的师傅却闲在那里等着。这一现象，大多数人认为本就该如此，徒弟为师傅跑跑腿，天经地义嘛！正因为大家都视之为理所当然，其中的浪费成为了视而不见的盲点。可徐败却不这么看，他算了算时间帐，如果师傅不是走不开，他自己去乙地取物，一来一回，用去两份时间就够了。像先前那样，师傅等待的时间占一份，通知的时间呢？徒弟关机又开机的时间呢，徒弟不明状况摸索找寻的时间呢？如果徒弟处于一个系统链接其中一环，他一旦走开，会影响到上下环节间的顺畅连接，但师傅有命又不得不去，又该怎样计算其中的省失？这类似的事，全公司时时刻刻都不发生。如果我们再用系统数学去算，这种习惯盲点形成的浪费，不难达到三十点c三百点c三千点。

    第二点，误区产生的盲点。认识和观念有时间会产生出我们并不想见到的误区。

    比如奖的误区，用奖励来残杀了劳动力。本来是体力劳动的能干尖子，因成绩突出，提拔为管理人员。就像车心线的吴多，开三台套头钻孔机，每天能出半成品一万单位，超出历来同岗位的一倍之数。

    当了带班干部以后，因为小学三年级都没有读满，半年不到，把一个好好的单位管理得一团糟，积压了无数他无能排解的问题。实在管理不好只好无奈辞工。自他之后，那三台机换了无数的人去开，日产出量最多又只有五千。

    唉！动手是强项，用脑非其长，这样的提拔，所用非所长，有什么好？把千里马养肥，用鲁牛去驰骋，派猪头管理羊群。

    比如罚的误区，不太适当的高压，过分太多。效果会适得其反。如迟到三分钟的同，罚在周六c周日义务干重体力劳动两小时，这是罚了四十倍的时间了，而且双休日的加班费双算，就相当于用了八十倍的时间来补了，劳动强度又是平常的一倍以上，能不遭一怨言吗？

    不当处罚的另一负面效应就是台湾名家柏杨先生提出的‘窝里反’现象。使系统内部的人际关系彰显丑陋的一面，正如乡下人口前话说的‘狗屎不臭，挑拨着臭！’使同单位共同战斗的员工相互间只见人之短，不见人成才。相互之间不是相支持协助，而是相互指责相互攻击相互谩骂相互提防，密切不了情感工作起来如何奢望有多默契？这是我们管理者想要的吗？

    情感面子也常常迷茫我们的视线，造成盲点。有了亲疏这分，就有区别对待，双重标准，责疏者严，而待亲者宽，一加一减之间，执行的跨度就会超过制度本身的弹性。

    再如果高官显爵，同事日久情谊已经深，能力却有退不进了，位置却是能上不能下，成为系统向上发展的障碍而不自觉。情感的盲点阻碍新人的腾飞。不是雏鹰展翅恨天低吗？他们的天空真的很低，因为牠们上面的天空已经被老鹰占位了。

    比如认识和算法上的误区：饭堂采买上的回扣，表面看起来老板公司并没有多支出一分钱，没有经济不的损失。损失的却是所有就餐者的利益，他们就要吃得差点。聪明人处处有，反而没有不透风的墙，员工们怎么不恨刻薄者寡恩？积极性不知不觉中就受影响，出工不出力，出力不用心，这种心理蔓延开去，老板的损失小得了吗？

    第三，陌生形成盲区。也可以说是无知形成盲区。知人不明不能用其长，就如同徐败，其人岂仅仅是在小处发微光？对物不明不能尽其利，沥青和煤碴不仅

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