最少400万美元，赞助者可以取得奥运商品的专卖权。

    这些规定提高了赞助门槛，但也让赞助的含金量更高。众多公司为了竞争赞助商名额，如可口可乐和百事可乐，柯达和富士，阿迪达斯和耐克等，纷纷展开残酷的捉对撕杀，也让赞助金额直线上升。

    最终，可口可乐以1300万美元的巨资击败百事可乐，富士以700万美元击败柯达，阿迪达斯击败耐克，使自己成为奥运正牌赞助商的同时，也让奥组委赚的盆满钵满。

    尤伯罗斯的第三招是门票，即高价出售门票。他将每张门票定价在50-200美元，并放出风声说，即便是美国总统也得自己掏钱买票进场。

    另外，尤伯罗斯甚至将主意打到了火炬接力上，他规定，只要有人愿意出3000美元，就可以成为奥运火炬手。

    开源之外，尤伯罗斯更是大力节流，他压缩各项开支，充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募无薪水的志愿人员为大会义务工作等。

    尤伯罗斯这么拼，成果异常显著，目前为止，奥组委已经一共筹集到总计8亿美元的资金，负担各项赛事和活动已绰绰有余。最新的美国《时代周刊》评论说：“比赛还没有开始，第一枚金牌就已经诞生，尤伯罗斯当之无愧。”

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    以方剑辉的人气，早就有许多公司跟他接洽，想请他担当品牌代言人。但方剑辉又不缺钱，一直对此兴趣不大。

    但在运动场上享受了山呼海啸般的热情欢呼后，再考虑到霸者之证的任务，方剑辉突然改变主意了，只要品牌形象健康，代言几个也未尝不可嘛。毕竟，有代言商家的大力宣扬，对他声望的提升也是很有好处的。

    在一直追逐方剑辉的公司中，最为痴心的，就数百事可乐公司了。

    美国北卡罗来纳州，百事可乐总部。

    副总裁杰里米·科恩兴冲冲的走进总裁办公室：“方剑辉终于松口了，说愿意代言最多三个品牌！”

    总裁唐纳德·肯道尔听了大喜，在办公室里急促的来回走动，挥舞着双手：“三个品牌！我们一定要占一个！”

    不怪肯道尔如此失态，请方剑辉作代言人，是公司一早就定下的计划，但因为方剑辉并不缺钱，一直以来对于代言产品兴趣不大，让百事可乐屡屡碰壁。

    在美国和世界的饮料市场上，如果说可口可乐是领导者，那么百事可乐就是追随者和挑战者。

    在七十年代以前，百事可乐基本上都是追随者的角色，但在新总裁唐纳德·肯道尔上任后，将角色更多地转变为挑战者。主动向可口可乐发起挑战：

    第一个重大挑战是，1975年，百事可乐实施了一项名为“百事可乐的挑战”的营销策略。百事可乐做了盲测试验：被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。结果，被试验者中，喜欢百事可乐与喜欢可口可乐的比率为3:2。由于百事可乐的味道比可口可乐甜9%，第一口感对百事可乐有利。试验结果最后在电视广告中被大肆宣扬。

    广告宣传完全达到了百事可乐公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对‘老’可乐的忠诚，并把它与‘新’可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德之外，毫无办法。结果，百事可乐的销量猛增，与可口可乐的差距大幅缩小。

    时间来到今年（1984年），百事可乐又实施了另一项重大的战略，将公司标语改为：“百事可乐——新一代的选择”，把目标锁定在年轻一代，标榜自己的‘新’，以及突出可口可乐的‘老’，用‘新’来向可口可乐‘老龄化’发起进攻。

    这个战略的核心是要找一个新一代的超级偶像来为产品

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