纺织助剂的龙头企业改组成股份公司，2002年已完成了上市辅导期。最近完成的传化两项大的引进投资项目，就体现了徐冠巨“引入社会资本，稀释股权”的战略布局。

    其一是注册资本为8600万元的杭州传化大地生物技术有限公司，其中“杭钢股份”出资3500万元，是该集团在非钢产业的最大一笔投资。其二是传化集团与日本最大的日用消费品企业之一日本花王株式会社合资设立杭州传化花王有限公司，注册资本2500万美元，在近期将增资至3837万美元，传化占据控股地位。此前在投资高科技农业园时，他们就制定了传化为主、政府参与的投资原则，政府与传化的股权比例为4∶6。

    按照徐冠巨的部署，接下去他准备让企业员工持股，希望借助更多的外部力量和内部的力量来关心这个企业。

    徐冠巨认为，投资多元化和家族企业并不可怕，可怕的是管理陷阱。徐指出，虽然他们的思路清晰、战略决策能力很强。但他们这一代创业者的文化程度并不高，达不到专家型的管理。与经营多元化、股权社会化相适应，传化很自然地步入了社会化的管理层面。早在1992年，传化就开始从社会引进人才，到现在，企业已拥有教授、博士、硕士数十名，大中专以上毕业生几乎占企业员工的一半。传化的党委书记及企业其他高层领导，都是引进的人才。人才资源的社会化，必然带来企业管理的社会化。目前，传化正全面引进一套以“绩效管理”为核心的管理机制，使传化的管理工作全面与国际接轨。有“文化”才有财富在很多场合，传化将企业的成功归因于企业文化的力量，徐冠巨相信：社会责任、创造文化与创造财富之间存在必然的因果关系。在传化，“健康、长寿、社会责任”等构成了企业特色鲜明而且力量强大的文化体系。

    创业初期，徐冠巨就开始有意识地推行“健康领先”的理念。关于中国民营企业的健康状态问题，徐冠巨有一个自创的“三分法”：即“病态”、“亚健康”和“健康”。他认为，处于“病态”的企业，往往经营不善，它的表现一般为：投机取巧、坑蒙拐骗、偷税漏税、践踏市场的“游戏规则”。所以它注定是短命的。处于“亚健康”状态的企业，其特点大体为：工人在上班，机器在运转，利润一点点，小富便心安。这样的企业抗风险能力较弱。而处于“健康”状态的企业，除具备体制、经营、科技等方面的优势外，同时非常注重思想、道德、文化的建设。它既有一个健康的心脏，也有一个强壮的血ròu之躯。它是那种善于长跑的健康，它在运动中表现出生命持久的耐力。

    徐冠巨认为，企业健康也包括经营者健康的经营素质，最基本的一条就是：社会反对的事，你就不要去做。比如，传化集团有一条严格的规定：只要你是传化员工，无论上下班，绝对不准搞赌博。如有发现，不论金额大小，立即除名。因为企业认为赌博容易滋长人的不健康心理，不仅对家庭和社会有害，对企业发展也不利，一个健康的现代化企业不能靠“赌徒”支撑。

    传化的这个“健康领先”理念，也有一个历史的形成过程。创业之始，目标非常单纯，那就是偿还借款，实现家庭脱贫致富。这个“最低”目标达到之后，是“小富即安”，还是谋求更大的发展？又凭借什么继续发展？发展的源泉和动力是什么？

    徐冠巨指出，作为世世代代春种秋收的农家，传统文化对他们影响至深，所谓“滴水之恩，涌泉相报”。报答谁？那就是社会，饮水思源，富不忘本。早在1991年，传化就提出了“开拓进取，永不满足”的企业精神，以先富带后富，实现共同致富。及至后来进一步提升与社会的“价值协同”和“社会责任感”的思想理念，这是一次思想与价值观的超越。徐冠巨肯定地说，没有这个超越，就没有传化的

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