人??：

    ◆务实、创新、卓越。

    ◆人人头上一方天，个个争当一把手。

    ◆外树企业形象，内育职业忠诚。

    ◆想主人事，干主人活，尽主人责，享主人乐。

    ◆两袋投入，使员工身心与物质受益。

    ◆有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展；无德无才者，自食其力；无德有才者，坚决不用，如伪装混入，后患无穷。

    ◆奖罚分明，多奖少罚。

    ◆人才理好了，钱财也理好了。MBA学不到：一半清晰，一半模糊的产权设计鲁冠球的创业是从“集体企业”开始的，当年，鲁冠球就带着他已积累了4000元资产的修理铺“升格”成了宁围公社农机修理厂。戴上了“集体企业”这顶“红帽子”。这把大伞帮助鲁冠球挡住了最初的政治风雨，也埋下了产权之患。

    虽然20世纪80年代初期的承包制，使企业争得了一定的自主权。但乡政府仍然是名正言顺的“上级”，而且，按销售额比例上缴的“管理费”，水涨船高，负担很重。1988年，鲁冠球对产权作了股份制的明晰量化，即从当时企业1500万元净资产中划出750万元归乡政府，使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东，此举使企业变成了事实上的“无上级企业”，为企业发展争得了比承包制更大的自主权。“花钱买不管”使“上级”变成了“伙伴”，不伤和气地解决了当时许多“红帽子”最棘手的难题。

    “花钱买不管”堪称手段高明，所谓“杯酒释兵权”，解除了后患之忧。但如果仅仅争得了一个“不管”，那也没啥稀奇。鲁冠球对万向的产权设计，真正的亮点不是他对产权外部边界的“划定“什么是万向的，哪些不是；而是万向产权模式中对内部边界的模糊多少是我鲁冠球的，哪些又不是。外部边界清晰，内部边界模糊，这就是万向产权模式的最大特点。

    秦朔在《大变局》一书中指出，谁都明白产权要清晰，但鲁冠球考虑得更深一层。对于产权，鲁冠球自觉不自觉地意识到，搞清产权是谁的，这是一回事情，也很容易；但更重要的问题其实是，在特定的时间内，什么样的产权形式更能得到外部保障，以有利于企业发展。否则，就算产权是你的，没有保障，不被真正承认，也是没有用处的。鲁冠球清醒地选择了后者。他对“自己有多少股份”这个最敏感的问题做了模糊的界定。

    鲁冠球曾经说：万向集团的产权架构有自己的特点，越往上越模糊。万向钱潮上市公司的产权架构是最清晰的，有限责任公司也都是清晰的，从集团的角度讲就有点模糊了。我们的产权是企业所有，是企业的员工“全员”所有，这样我们就能享受一些优惠政策。第二方面，我们的积累资本，一半属于政府，一半属于员工。但员工部分没有明晰到个人。我们是下面明晰，上面不明晰。我们有股份公司、有限责任公司以及股份合作制。股份合作制是最模糊的东西，都明晰了，水至清则无鱼，每个人都有隐私，企业也有自己的“隐私”。

    鲁冠球的这种朴素而大智若愚的“产权理论”，其调控能力和激励作用都非常明显，符合现阶段的国情和社会实际，民营企业自愿选择产权不量化，而且实践效果不错，这样的例子并非只有万向一家。可比xìng研究：“通天之路”：踏准改革的鼓点2001年1月，我国内地第一家自然人直接控股的上市公司天通股份在可以听到钱江大潮的浙江海宁落地。天通股份上市后公司总股本达15298万股，潘广通父子持有3286万股，持股比例超过两成，加上公司另42名个人股东，自然人持股比例达44.5%。

    无意中成为第一家自然人控股的上市公司，并没有想象中的上下活

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