的运作。

    为了尽量使各个阶层的用户都尽可能方便，快钱支持几乎能想到的所有方式：邮政汇款、银行汇款、银行刷卡，甚至还有点卡和神州行。目前，网易的点卡可以通过快钱的账户对一些数字型产品和服务进行支付，例如下载歌曲、游戏。点卡支付确实方便了用户，买一张点卡就可以在多家网站上看电影、玩游戏，拥有了“一卡通”的功能。至于销售网点遍布全国的神州行充值卡，被关国光称作“硬通货”：“网易也好，盛大也好，都会认它的，因为它太本土化，认知程度远远高于低龄用户居多的点卡。”高附加值服务的杀手锏然而，真正使快钱感到可以在目前和PayPal相抗衡的，是关国光的业务创新，这使快钱改变了以前单纯依靠网关收费的模式，进入了无人竞争的蓝海区域。

    关国光认识到，单纯依靠网关收费的话，在中国这种低费率的情况下没有前途，必须另想办法。他算了一笔账：“假若全国线上刷卡金额达到100亿元的话，按照1%的费率支付公司和银行共同获得的手续费是1亿元。这部分费率中银行要抽取的成本大概要占到80%，支付公司实际上只有2000万元的利润空间。现在市场上至少存在10家以上的支付公司，平均下来每个公司的利润不到200万元，靠手续费是不可能生存的。”关国光假设中的100亿元的刷卡金额相当于2004年中国互联网除了广告之外所有应用线上jiāo易总量的50%。

    所以，如果不能开辟蓝海，以原有的模式和顾客群，大家只能陷入恶xìng循环。

    关国光发现：“支付本身是寄生服务，自己是没有办法存在的，它必须依附到另外一个jiāo易上，它的特点是必须跟其他应用、其他的产品或者是其他的服务有一个对接。”因此，关国光认为快钱应该帮助上游发展，与合作伙伴结成共生关系。他认为，中国互联网公司目前能够赢利的业务模式非常少，这也导致了目前很多互联网公司有流量但是没有收入的尴尬。缺少支付手段是造成这一现状的主要原因，就像移动梦网的出现对无线业务的推动一样，快钱将为现在的互联网公司带来更多可以赢利的新业务。

    这样，快钱通过重建市场边界，发现了蓝海。

    2005年11月，快钱宣布与上海浩方在线签署合作协议，快钱将为浩方的网上jiāo易提供收付费服务，使浩方的数千万用户的在线支付变得更加简便和快捷。“这是一种最简单的增值服务，快钱帮助浩方把用户的支付方式由点卡向线上支付转移，这对浩方来说是一种极大的成本节约。”

    与互联网服务商、内容提供商的合作，是快钱模式创新的开始。快钱创造xìng地重新定义了产业的xìng质，从而改写了游戏规则。合作方本来并不是传统意义上的网上支付的“客户”，但是快钱改变了思维模式，把市场边界进行了转换，它不再把目光盯向竞争者以及如何增加用户端这样的传统命题，它开始考虑的是如何为合作方提供更高价值的服务，促进合作方的发展。在这样的思维转换里，价值创新产生了。它不再是一个被动的服务者，仅仅在jiāo易链条中简单地充当最后实现者的角色，而是变成一个主动的促进者，如何通过自己的资源、服务使合作方获得更大的利益，就成为快钱的战略重点。

    第35节：99bill：未来为王(3)

    快钱和互联网服务商、内容提供商的合作，可以看作是帕累托法则（80/20法则）的有效运用，快钱因此得以植入用户的根基。快钱通常会根据这些服务商和内容提供商所面向对象的人群的数量和xìng质，挑选与之合作的部分服务或内容项目。而这些服务或内容项目的消费者们就自然地成为快钱的用户。这些消费者有可能是非常高质量的消费人群，而且，这种模式

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