的存款还有

    500亿日元，原来的京都半导体公司还

    可以维持运作。

    ”

    这句话鼓舞我勇往直前，创办了

    DDl。试想，

    如果我们原本没有准备好足够的资金，一时之间要

    着手这么一桩大事业，必定会遭遇到很多困难。这

    也就是我所说的“在场中央角力”的意思。

    ~ 100 ~

    [活法

    Ⅱ

    ]

    问：价格应该一律由高层管理人员来制定吗

    ?

    答：一旦价格策略确定后，实际标价就可以由

    较基层的管理者来负责。换句话说，价格策略应该

    由最高层来制定，但是日常的标价则应授权给下面

    的管理人员。

    问：万一定价错误，是否可由加倍的努力来弥

    补?

    答：我们都见过这样的例子：某家店推出新的

    折扣，顾客于是蜂拥而至。然后，有一天，我们听

    说那家店倒闭了。这就是错误的价格策略所导致的

    后果，也是管理的疏忽。如果定价策略有误，不论

    我们多么努力，都无法使企业经营成功。

    问：产品的标价应该总是比一般市场行情略低

    吗?

    答：不见得

    !若是你的产品较为精良，就应该定

    一个好一点的价钱。如果质量或特色不具有竞争力，

    不妨定价低一点以．吸引消费者。反之，你可能会

    让顾客大为困惑。标价不应该被用于掠夺市场或是

    欺瞒，而是要与市场保持一种和谐。这样一来，不

    ~ 101 ~

    [活法

    Ⅱ

    ]

    但制造者可以得到一个最好的价钱，顾客也会完全

    满意。

    问：在“阿米巴体系”里，是否会使得每个阿

    米巴只关心自身的获利能力，或者使人人都变得自

    负且以自我为中心

    ?

    答：我们并不只是看每一个最小单位的绩效表

    现。较大的阿米巴单位，例如部门或是子公司，是

    由好几个阿米巴组成的包括海外分支机构等，

    也都得呈报资产损益表。

    我们要求每个部门在资产损益表上列出每小时

    的“单位效益”报告

    (hourly efficiency，H／E)，

    即由整体效益除以该阿米巴单位所有员工的工作小

    时数值。同时，我们不但看区域的表现，更要把它

    放在全球的范围里来审查。所以，我们在全世界的

    每一个子公司都有自己的“单位效益”，并有一份完

    整的报告。

    如果有一个阿米巴自私地想干涉另一个阿米巴

    的利益，必定会给整体的“单位效益”带来负面影

    响因为这个阿米巴不过是群体的一小部分。万

    ~ 102 ~

    [活法

    Ⅱ

    ]

    一发生这种事情，阿米巴的高层主管必定会出面处

    理。

    问：“单位效益”这种衡量方法是否为阿米巴管

    理的要素?

    答：并不尽然。你也可以用阿米巴单位的收入

    报表来追踪资产的损益情况。其实，单位效益和资

  

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