低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃而玛集团一贯的经营宗旨。

    对于了解沃而玛集团的人们来说，给他们留下印象最深刻的，是它那一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃而玛集团在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，如供应商等，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃而玛集团甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。 而沃而玛集团在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃而玛集团在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃而玛集团在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

    但是这些成功的经验，却令全世界的其他公司，明明知道，也很难效法，更不用说华夏的这些新兴的零售业企业了。之所以在前世里，华夏的那些连锁超市企业，纷纷模仿carefour集团的经营模式，而放弃了沃而玛集团的经营模式，这是最重要的一个原因。

    建设起这样的一套管理系统，成本实在是太高了！

    且不说沃而玛集团遍布全球的大型服务器价值几何，再不论高达四亿美元的那一颗商业卫星，仅仅是沃而玛集团的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，华夏的企业就难以效仿！而且维持这一庞大网络的it投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

    而且即便后来世界各国的部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃而玛集团相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由it技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。

    而华夏企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，不但会遇到经验、人员、资金上的重重困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高、政府各种税费众多、运输系统运力不足、各省地方主义等等等等的诸多问题。

    不说别的，仅公路运输这一项，华夏与美国就不具有可比性。九零年的美国，高速公路已经初具规模，而且美国的高速公路，基本上是不收费的。而华夏，高速公路才刚刚起步，日后更是变为了高价公路，仅此一项，华夏的企业在商品的运输成本上，就要远远地高于外国同类企业。更不用说，那只涨不跌，即便是与欧美国家相比起来，也毫不逊色的油价了。

    所以，在沃而玛集团管理层看来，即便是对家乐福超市开放了本公司的各个部门，资金不足的家乐福超市最终也只能是望洋兴叹！最多最多学个皮毛，根本掌握不了核心精华。至于家乐福超市从中所学到其他理念，他们根本就不在乎。

    孙照伦和林莲很快就明白了方明远的话中所指，沉默不语半晌后，两人先后地摇了摇头，家乐福超市想要在华夏境内复制沃而玛集团的物流系统，实在是太难了。而且就算是家乐福超市有这份资金，管理层也能下这份决心，国家也不会允许一家私人企业，拥有商业卫星的。

    “表面上看，他们的确是帮助我们培训了员工，但是恐怕你们都忽略了一点，那就是美国人的培训方式与我们华夏有着很大的不同，他们更讲究互动式。也就是说，我们的员工，在接受他们培训的同时，也在源源不断地为他们提供着国内的资料，以供沃而玛集团的管理层参考。最了解华夏零售业的人，自然是我们这些从事华夏零售业的从业人员，从他们的口中，从他们的作业中，会处处反映出我们国内零售业的具体情况。通过这样的方式，沃而玛集团可以在进入华夏前，最大程度地了解华夏的零售业现状。这一点上来说，他们不亏！”

   

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