在海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄c创新发展c自成一家”，从“日事日毕c日清日高”的一ec管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库，张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。

    张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。在互联网时代，提出并在海尔实践互联网时代的商业模式——人单合一双赢模式，让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值；通过搭建机会公平c结果公平的机制平台，推进员工自主经营，让每个人成为自己的ce一。

    阶段1984年——1991年

    观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干，要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。

    差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备c技术生产高质量产品的差异化路径。

    多元化战略

    阶段（1991年——1998年）

    观念：抓住南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务

    这一时期，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇，积极进行企业兼并和工业园的建设。当时，海尔兼并了包括洗衣机c电视机c空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并。

    差异化的路径：通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。

    张瑞敏提出一个口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了，后来便有了海尔最有名的服务体系。

    国际化战略

    阶段（1998年——2005年）

    观念：抓住加入t一的机遇，以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中，以三步走的战略倒逼自己。

    这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了中国加入t一的机遇，以出国创牌，而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供价值。

    差异化路径：通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才，以推进国际化战略实施的道路。

    这个时期，中国市场越来越开放，但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌，而不是创牌。

    当时海尔采取了两个差异化的路径，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂。

    1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。

    一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

    如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

    并购意大利工厂也曾被记者认为是一

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