高农产品的产量，同时对环境的影响也比化学方法少。比如，孟山都公司培育了抗病虫害的植物，这样，农场主就不必在自己的田地上喷洒数以吨计的灭虫农yào。不过，也许有一天将被人们称赞为幻想家的CEO罗伯特·夏皮罗，却由于低估了人们对转基因作物的政治反应而最终输掉了自己的公司和饭碗。可以说，转基因作物从技术上来说已经成熟，但是市场还没有做好准备，还不能接受。当孟山都公司被另外一家公司购并之后，罗伯特·夏皮罗的宏伟规划就宣告终结。今后５～１０年，我们就会彻底明白罗伯特·夏皮罗到底是具有远见卓识的企业家，还是一个纯粹的幻想家。

    游走于现实和未来之间，也是具有１２０年历史的柯达公司进入新的数码照相时代所要面临的两难处境。问题不是柯达公司是否要进行转变，而是在何时、怎样进行转变。１９９９年，柯达公司超过８０％的毛收入，也恰好就是它所有的利润仍然来自传统照片。随着数码相机销售的大幅增长（而且这种增长还在加速），柯达公司在数码相机研发上一年的投入达到了５亿美元，引进了相关专家担任主管，并重新调整了公司机构。柯达公司的真正挑战，就是在准备应对数码时代之际没有过早放弃带来丰厚利润的传统照片产业。

    市场和技术都在发生急剧变化，孟山都公司和柯达公司就是应对这种变化的两种不同的代表。不过，现实与未来之间的平衡问题———这个根本的两难问题却是普遍存在的管理现状。非营利组织也是如此，而且问题已经显现。现在，非营利组织面临着史无前例的压力，它们被迫将手头的每一分钱都投入到自己的服务中去，投入到今天的项目中去，至于这个项目明天能否产生更大的社会影响力则被远远抛到了脑后。它们的服务理念如此强烈，以至于我们大家都以为非营利组织简直就是将捐赠者的资源传递给受益者的通道。几乎没有捐赠者甚至非营利组织的管理者意识到：如果现在不在组织机构的建设和创新上投资，就无法在明天做得更好。

    所有的组织机构都需要规则来促使自己迈向未来，并且回击现在面临的压力。否则，就正如英特尔公司总裁安迪·格罗夫所说的，我们都可能“做得太少、太晚”。格罗夫继而指出：“如何变革管理，存在着很多花言巧语，其实管理者大多讨厌变革，尤其在这些变革涉及自身利益的时候。”３M公司的创新纪录深受人们推崇，它在过去５年中一直要求各个部门从产品或服务销售额中至少每年拿出２５％投入到创新研究中去。１９９３年，随着竞争的加剧，公司将今后４年中的投入标准提升到３０％。３M公司确定的数据可能有些随意，但是，这些激励机制无疑都在促使我们积极迈向未来。

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    将赌注押在何处

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    没有冒险就不会有收获。这句话可以追溯到１６世纪，当时新兴的商人阶层在大海上凭借冒险发财。我们不妨回忆一下创作于１５９６年的莎士比亚戏剧《威尼斯商人》。几乎在哈里·马科维茨因为提出投资组合理论获得诺贝尔经济学奖的４００多年前，莎士比亚笔下的商人就已经懂得了分散自己经营风险的重要xìng。商人的贵重货物被搬上了６条船，每条船都驶向了不同港口，他们懂得不能同时将所有鸡蛋放在同一只篮子里。

    即便威尼斯的资本市场丧失了某些令人向往的东西，像安东尼奥那样的商人对于价值、可能xìng和风险都已经有一种本能的认识（安东尼奥曾经发誓，如果自己不能按时还款，愿意割下自己１磅ròu给债主夏洛克）。所有的决策都在不确定的状况下进行（即便是上述这种奇特的jiāo易），也包括对于一些后果和可能xìng的考虑。同样，现在人们知道，当他们购

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