塞德里克：嗯，让我考虑一下。这并不是我一开始所预期的，不过，这看起来更公平一些。再给你一次机会，对吧，哈里？为什么不呢？这是你应该得到的，祝你好运。

    随后双方热情地握手，哈里很快就离开了。他的大脑一片混乱，不过，最终他保住了自己的工作。

    回顾

    哈里以良好的表现和效率的不断提高维护了自己继续工作的权利。因为他避免了使用詹妮那种很强势的提问方式，并且维护了他的上司—公司首席执行官的权威地位。

    特别是他通过有力的陈述“我已经意识到我们现在正在度过一段非常艰难的时刻，因此您也不得不做出艰难的决定”，明确肯定了首席执行官让多余的员工离开公司的权力。请注意这充满感情的对“我们”（而不是你们）二字的运用，哈里的反应以及对于首席执行官要作出艰难决定的认同都是表达感情的方式。（对于“感同身受”的运用将在第六章中进一步讨论。）

    同时，他间接地表明了他对首席执行官可以犯错误这种权力的认可。比如，首席执行官并不知道他近期的良好表现，也不清楚他的效率有了非常显著的提高。对于首席执行官的疏忽，他并没有表现出任何理所应当的愤怒。而且，他承认了他的效率没有满足最低要求，同时给出了很合理的解释。

    最后，他主动提出了一个建议来解决这一问题，这个建议给人以“为什么不呢”的感觉，把这一重担转移到了本来就该承担它的人—哈里自己。并不是我们所有人都能意识到这一点。

    在许许多多员工被解雇的故事中，他是我碰到的惟一一个真正有意识地通过实现双方的共同利益来成功挽回局面的人，他不是一味地强调个人的权利被侵犯了。

    提问的方法

    在哈里的例子中，他以一种冷静而清晰的方式在恰当的时间提出了恰当的开放式问题，并且辅以相应的事实作为论据，最终获得了成功。谈话中并没有涉及封闭式问题（有效的提问者几乎不太会使用这类问题），提出的三个开放式问题如下所示。

    1．我可以问一下还有谁会离开吗？（辨认事实。）

    这是一个关键xìng问题。如果你已经找到了关键xìng问题，那么一般情况下，会首先提出它。它之所以成为关键xìng问题是由于它将决定之后的关注点。例如，如果相应的回答为“嗯，事实上，我们还打算让其他三位咨询师也离开公司”，那么哈里的情况就会变得很糟糕—他可能要更关注于怎样跟首席执行官达成最有利的解雇协议。

    另一个重点是提问的具体内容，我们曾经在第二章中提到过。哈里很清楚首席执行官本身并不想解雇员工，只是被形势所迫。因此，应尽量避免使用带有明确指代人称的问题，比如“你还想让其他什么人离开？”

    2．为什么会选择我呢？（询问合理的解释。）

    请注意，在这里哈里又一次避免了使用带有明确人称指代的问题，“你为什么要选择我呢？”

    3．请允许我建议—一个给人“为什么不呢”这种感觉的建议。

    哈里非常有效地倾听首席执行官的谈话，他捕捉到自己的上司跟首席执行官汇报的情况并不全面，由此意识到自己必须和上司进行一次直接的正式沟通，来改变这种不良的印象。（顺带说一下，后来在他们的沟通过程中，哈里通过有力的开放式问题和非常诚恳的提问方式，使得他的上司从对这件事情很冷漠，成功转变为对哈里的支持。）在第九章中，我们将继续探讨与上司之间的关系。

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    第四章如何变得更自信(4)

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    在介绍

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