另外一种涉嫌到资金池的操作，就是拆期限。作为拆期限是指一个长期限的标的，在前端给出借人展示的时候会发成短期限的标，比如说一个12个月借款期限的需求可能出借人看到的是三个月c三个月c三个月c三个月的模式。为什么这种拆期限模式会涉嫌资金池？因为三个月期限到了以后，出借端的客户就会面临着退出要求兑付，这时候实际上借款人是没有还钱的，那这个对付的资金来自哪里？只能是来自某些标的之外的账户，那其他的账户的资金来自哪里？那肯定是背后有一个资金的池。不同的公司的话，实际上资金池的建立也是不一样的，但是不管怎么说，只要标的涉嫌到那个拆期限，就会存在资金池的一个嫌疑，资金池的这个模式因为可能会导致兑付危机，已经被监管严格禁止，面临紧急的改造。

    不管怎么说，p2p平台的雨后春笋暴涨起来了，而部分p2p平台已经出现了跑路的迹象。监管政策也相应陆续出来，其中，严禁资金池cp2p平台必须上资金存管成了监管的首要目标，就是为了保证投资人的资金安全。对依依他们来说，尽快找到可以提供资金存管服务的银行非常紧迫。另外，一旦上存管，就必须面临大账户到小账户模式的改造，这个也是很大的工作量。在这种情况下的话，必须有一个人或者tea来挑头来做这个事情，依依他们毫无疑问必须承担起这个责任，因为除了他们，公司里的其他的部门并不太熟悉整个的后台，即使向新合并过来的产品部门，他们也更多偏向在资产产品设计端，对整个系统的后端其实不够了解，所以依依他们就接受了这个工作安排。依依觉得压力还是蛮大的。

    依依希望各个部门一起讨论，安排出时间尽快将需求讨论清楚，因为大账户到小账户的改造是一个很大的项目，设计到客户前端以及和三方支付公司完全不同的交付模式。但是，在项目推进过程中，依依发现并没有那么顺利。也是是其他的部门更多的精力目前还是协助做资产开发的相关工作，也或许是依依他们部门在公司的地位很敏感，很多时候，遇到有冲突的会议，其他部分都不愿意妥协，只好依依他们妥协。虽然这是一个关系到整个平台生死相关的项目，但是看起来，其他人的危机感并没那么强，总之，项目的推进不是很理想。

    另外，因为依依他们负责这个合规改造，整个平台后端的工作的话，逐渐他们跟着就会比较少了，逐渐地，其他的部门包括运营部门，很多时候，如果有需求，直接就跟it部门去对接了，甚至都没有通知到依依他们，导致在整个后端经常会有一些功能，出现跟依依他们原来的一个设计有冲突。有一天依依突然发现整个产品的后端的配置逻辑有一些差异，然后和it部门沟通得知，原来是运营部门要求改的。这个改动影响到整个产品金融产品的定义模式，还有后端资金的匹配逻辑。依依去找运营部门去咨询，这么改的目的，同时也表达了，希望以后这种大规模的改动，提前和依依他们沟通下。运营部门的人态度并不友好，只是说因为他们目前必须要这么做，因为他们运营有一些思路必须要落地。依依觉得很郁闷，但是无可奈何。

    但是，这样的事情几乎每隔几周就出现一次，依依去找总经理沟通这个事情，总经理的态度有点含糊，说因为目前依依负责那个合规改造，后台的一些常用的功能就运营部门去跟进吧，以后只要不出大的问题就行，这样效率可能会高一些。依依听到这话，心里明白了。依依觉得挺可悲的，因为依依他们原来做的整个后端的产品框架的设计，实际上是基于后端的前端的匹配逻辑，只有这样子，后面的匹配才能够高效，但是如果因为一些临时的需求，就把后台的功能改的面目全非，特别是基于短期的运营需求去改动长远的系统逻辑，后面运营效率其实是大大受到影响的，只不过依依已有点感到无能为力了。

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