顶端，下一个目标，无疑是要向世界第一阵营冲击。向山顶望去，在2005年全球电信设备市场1500亿美元的总盘子里，诺基亚、爱立信、思科三家营业额占总量的40%，但净利润却占据总利润的80%（大约180亿美元），其他几家净利润只占20%。今天，前三家的赢利能力还在增加，而华为现在大约6亿美元的盈利能力要想做到与前三甲比肩同行，必须具备强有力的战略制定和战略执行能力，努力去发现那片开阔的“蓝海”。

    在资本运作和战略合作方面，华为的动作也与国内市场开拓时“雷厉风行”的xìng格形成鲜明的对比，由于高层眼界和知识的不足，一到讨论收购和兼并（M&A）策略的时候，华为高层的讨论经常就会是云里雾里的议而不决。比如一位公司高层回忆说，在商讨是否收购马可尼的时候，高层决策长时间无法达成统一，犹豫再三之后就浅尝辄止，与爱立信的实力固然差距很大，但决策能力也同样无法相比。这不能不让我们对华为未来的决策能力，特别是后任正非时代的战略制定能力产生深深的忧虑。

    从国际一流企业的战略部门的作用来看，华为要从传统的产品战略或业务战略规划上升到企业战略规划，不仅仅需要企业高层的高度重视，也需要高层的真正放权和有效推动，同时还需要在人员配置方面引入一些符合国际化需要的战略型人才，如精通战略投资与合作，能够将财务战略与业务战略有效结合的人才。此外，从战略规划到战略执行的衔接也是华为急需解决的问题。

    从目前来看，上述这些问题在短时期内还无法得到有效的解决。可以说，华为离任正非一直苦苦追求的“无为而治”的境界还相差很远。

    向价值链上游迁移

    2002年之后，任正非在公司内部的多次会议中不断阐述他个人对IT产业发展趋势的一个基本理念，那就是在经历了2000年的巅峰之后，IT产业正在逐步向着传统产业回归。他的基本论据就是IT产业最大的问题是供给的无限xìng与需求的有限xìng之间的矛盾，IT产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断地扩大产能，但人们对IT产品的需求却是渐进和有限的。

    从华为3G投入50亿人民币持续多年却不见效益的教训之中任正非深刻地认识到，目前IT技术发展的速度已经超越了对IT技术的需求。他在访问美国的时候与美国IT业界的朋友们一起jiāo流，许多人和他有比较一致的看法，认为十年之内硅谷很难复苏，而美国大公司破产的浪潮也刚刚露出冰山的一角。正是基于上述对产业发展的认识，任正非提出：“在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？就是看谁的质量好、服务好、成本低。”因此，华为将提高运营效益，在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。

    但是仔细研究一下就会发现，任正非对IT产业的分析还是存在一些片面xìng。任正非所说的IT需求过剩的情况的确出现在以硬件为核心的网络设备产品上，这也是对华为以及大多数以硬件为主的电信设备制造商影响最大的地方。但是，如果从业务层面进行分析，需求过剩的情况并没有出现，以Google等公司为代表的网络业务公司的崛起证明，电信增值及互联网业务的发展才刚刚兴起。

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    第十二章华为的4道难题(7)

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    从硬到软

    在对产业发展的认识上面，IBM这家百年老店又一次成了华为的老师。自1993年郭士纳担任CEO以来，IBM的产品结构一直在发生变化。从1994年收购莲花公司开始，到2002年将普华永道收入其

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