华为已经面临着脱胎换骨的考验。

    比如，华为必须针对每位“大T”成立端到端的项目团队，与他们建立起真正的战略伙伴关系；另外，华为还必须在大到研发、市场营销、供应链管理，小到工作语言和产品说明书等各个方面真正做到与国际接轨，能够用客户熟知的“语言”来进行对话；而且，在国内依靠销售人员个人能力打市场的传统在这里根本不适用，因为这里谈的不仅仅是折扣和成本，而是如何通过新业务取得领先和收益，这也使得华为开始明白卖（Sales）和营销（Marketing）不是一个概念。

    所有这些都在让华为走上一条“无法回头的道路”。因为打开海外市场的大门就会发现海外的市场不等人，客户也很难给你第二次机会。华为面对的一系列问题必须用最快的速度得到解决，想慢一点，想退回来，根本就没有可能。

    从这个意义上讲，华为进入海外主流市场就是把自己送上了“角斗

    场”—要不脱胎换骨变成强者，要不就在刀光剑影中倒下。

    为了进化必须否定自己

    “希望华为成为进步最快的公司”是英国电信专家团留下的一句客气话，但是对于华为来说，这句话却是自己必须实现的目标。虽然为了进入英国电信的ShortList（短名单），华为花了两年多的时间，花费了数以亿计的资金，但是华为从中收获的不仅仅是未来可能获得的几十亿美元的合同。

    “这已经不仅仅是为了英国电信。”一位华为高层说道，“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”

    今天，走向海外市场带来的不仅仅是华为某个流程、某个环节的变革，在距离欧洲市场近万公里的深圳总部，为了适应迅速扩张的海外业务，华为更深层次的变革也正在开始。华为正在作为一个学生全面系统地学习国际化的规则、语言，甚至是思维方式。

    早在几年前，华为就将销售部门按区域划分成国内和海外两大部分，分别由两位高级副总裁负责。海外这部分又被分成了八大区域，每个区域都组建了区域总部，从而将决策职能前移，加快在海外的决策反应速度。

    到了2005年年底，诺大的一个中国区已经被“降格”为全球九大区中的一个大区，而原来只负责海外销售的高级副总裁胡厚成了全球销售和客户服务部门的负责人。至此，在华为内部，已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念。这让华为在结构的形式上与思科、阿尔卡特等跨国公司已经没有什么区别。

    除了地区线之外，为了适应国际通信行业的变化，华为在产品线和客户线方面也做了很大的调整。在产品线方面，一方面华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，另一方面则计划将业务网分拆出去独立发展。

    这些看似矛盾的举措其实有着背后的逻辑：核心网是电信的基础业务，同质化的倾向非常明显，只有整合在一起才有成本优势；业务网是未来的希望所在，必须加大资源投入，因此需要独立发展。目前，华为已经将原来分散的光网络、接入、数据通信等产品线整合成一个完整的网络解决方案；2G、3G、无线接入等产品也被全部注入移动解决方案当中。针对业务网，华为内部成立了独立于网络和移动之外的业务与软件产品线，已经开发出了例如IPTV、ICT等应用类型的产品。目前，这条产品线已经拥有了3000多名员工，并且还在扩军。据了解，华为已经准备在业务与软件产品线的基础上成立一家独立的子公司华为软件，并且计划收购一家国内知名的电信软件和解决方案供应商。

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