进行系统、专门培训，从而使业务员有章可循。这就是为什么同一时间开发一个新渠道比如网吧，百事可乐的业务员动作比可口可乐要快，百事可乐的业务员有一套成熟的网吧开发指引，而可口可乐没有。

    ３。针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。不同的渠道由不同的渠道经理负责，渠道经理的职责之一就是经常xìng地针对所属渠道设计最有效的推广方案并进行资源投入，以维护终端形象和提升销量。比如，现代渠道的经理针对超市会设计包括堆头陈列奖励、货架陈列奖励、内外墙装修广告奖励、销量达标奖励等一整套的推广方案，这就是为什么百事可乐在超市渠道无论是生动化还是销量上都要盖过可口可乐了。

    ４。发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担。每个业务员的情况不一样，有的人适合做小店，有的人适合做餐饮或者超市，按渠道划分工作内容有利于发挥每个业务员的特长。另外，每个业务员只负责一两种渠道，上头的婆婆也就少了，把业务员从应付繁多的渠道事务中解脱出来。

    ５。区域内的各种渠道均衡发展，不存在渠道短板。因为不同的渠道有不同的业务员专门去开发和维护，所以同一区域内的各种渠道都能够得到重视和资源投入开发，不同的渠道得以同步、均衡发展。不像可口可乐，同一区域的所有渠道都是由同一业务员负责，这样他就会根据自身的能力、已有的资源甚至兴趣爱好来开发渠道，导致区域内的各种渠道发展参差不齐，很多渠道甚至处于从未开发状态。

    正是由于百事可乐的通路精耕策略有如此多的优势，保证了百事可乐在和可口可乐的竞争中常常处于主动，并且在很多城市的销量超过了可口可乐。

    改革：

    在了解了可口可乐１０１系统的种种弊端和百事可乐的“通路精耕”策略后，我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比较清晰的方向：

    一是在１０１系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。所谓“区域精耕”，就是将一个区域划成越来越小的块，每个小块由一个配送商负责配送，也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小。这种做法有利于可口可乐更好地服务于终端客户和建立更完善的配送体系，这一点是市场发展的大势所趋，一定要坚持。“通路精耕”简单来讲就是将渠道细分，并由不同的业务员负责不同的渠道，这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展，并符合社会化大生产的要求和市场形势发展的变化。可口可乐要想在和百事可乐的竞争中立于不败之地，必须朝这个方向走！

    二是精简销售部门的架构，特别是要改革渠道部，渠道部里的人员进行分工，增设渠道经理职位，向渠道部经理负责，不同的渠道经理负责不同的渠道事务，以针对不同的渠道制定不同的渠道策略和把业务员从繁多的渠道事务中解脱出来。渠道经理的职责包括：计划、预算、控制渠道费用，策划、监控渠道促销，制定渠道事务工作流程，评估渠道业务员的工作，渠道开发，等等。

    三是“产品精耕”。可口可乐的产品线永远是最丰富的，除了碳酸饮料外，它还有茶饮料、果汁饮料、水。可以考虑在“区域精耕”和“通路精耕”的基础上再进行“产品精耕”。将配送商按产品再进行一次分类，使业务员和配送商的工作进一步专业化，充分发挥各方面的优势，从而更加提高工作效率并真正实现对市场的无缝覆盖！所致，而不是决策者本身判断力的原因。我明白那位久居深宫的晋惠帝为何会问出如此荒唐的问题了，原因就是他与外面的真实世界的隔绝和被山珍海味的假象包围得太久了。

    而接下来这个我亲身经历的真实案例，更使我加深了对这方面的认识。

    磨剑

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