，逐鹿零售业领域。不难看出，面对后起之秀咄咄逼人的进攻战略，加之近年来大城市居民迁往郊区造成城市商业空洞化等多方面的因素，凯马特节节败退。

    然而，凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效管理自己的库存。各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节xìng商品大量积压。２０００年５月，当凯马特总裁查尔斯。科纳韦升任董事长兼首席执行官时，凯马特的旧货库存量已高达２８亿美元。新上任的科纳韦给自己制定了“两年计划”，发誓要在这期间增加凯马特整个连锁系统的技术含量。但还没等真正利用新技术的全部潜能，这家零售巨头就已决定发动大规模的价格战：仅２００１年一年，凯马特就把３５万种商品的价格全部大幅下调，试图夺回被沃尔玛抢走的市场份额。但由于过分强调降价而忽略了服务质量，再加上广告宣传策略没有重点，甚至前后矛盾，这场“没有技术支持的价格战”不仅没有伤到沃尔玛，反而拖垮了凯马特自己。其结果是严重影响了凯马特的盈利比例，使资产总额为１７０亿美元的这一连锁公司，到２００１年１０月３１日前已经负债１１３亿美元。

    从此之后，凯马特的颓势便一发不可收拾，先是股价暴跌，后是信用评级被全面下调，就连标准普尔公司也把凯马特从自己的“５００种股票成分股”中驱逐出去。面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，这惹火了众多供货商。主要供货商的拒绝合作给了凯马特最后一击，也成为其申请破产保护的导火索。

    ２００２年１月１０日，凯马特宣布上年第四季度收入和利润达不到预期。华尔街分析家预测该集团可能被迫申请破产保护之后，凯马特的股价急速下滑，两周内就下挫了近８６％。１月２２日当天更是跌至每股６９美分收盘。而２００１年８月，凯马特的股价曾一度高达１３。５５美元。凯马特大厦崩塌之快丝毫不逊于美国能源巨擘安然。

    深层原因解析

    一、忽视消费者导向型的管理提升

    从表面上看，凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台，受害于经济衰退、消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是，强调客观因素并不是逃避惨败结局的借口。从更深层次看，真正打败凯马特的并不是沃尔玛和塔吉特这类同行，而是凯马特自己，是凯马特的经营思路错误、管理不善和每况愈下的售后服务，导致传统的顾客群纷纷弃凯马特而去。

    在申请破产保护前的近半年来，凯马特不仅经营混乱，而且凯马特和其他两个企业的差距日益拉大。凯马特宣布破产之后，凯马特的老顾客们对凯马特的看法不谋而合。大家首先抱怨的是凯马特的经营不善和管理落后。一部分消费者声称，近年来当你走入凯马特连锁店后，经常看到货架上的商品杂乱，价格标签歪斜，甚至货架中间的通道经常散放着商品，消费者推着购物车无法通过，只好回头改道。而你在沃尔玛或是塔吉特连锁店，看到的景象往往相反，让你感到管理井井有条，耐心细致。在三家价格同属一个档次的条件下，自然越来越多的人绕过凯马特而选择店内赏心悦目的塔吉特或沃尔玛商店。

    消费者马克是凯马特的长期客户，他的感觉代表了众多的消费者。他说，当他多次在凯马特购物向售货员询问时，得到的回答往往是“没货”，其后就没有下文了，而在塔吉特或沃尔玛，商场销售人员碰到这类情况，就要主动帮你通过电脑查看附近的连锁店是否还有存货，并打电话过去帮你进一步确认。如果你不愿舍近求远，销售人员可查出下批到货日期，并让你留下电话号码，来货后帮你保留并电话通知你来购买。有一些颇有怨言的顾客抱怨道，近来当你走入凯马特后，看到的是一张张没有表情的

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