包括提高基本竞争力的培训课程，比如销售技巧、财务规划知识、心理素质、市场观念、团队合作等等。同时，所有培训课程并非孤立分割，而是形成了培训系统。我们不仅将课程串联起来，还将反馈，评估，后续跟踪一并纳入系统中，并通过泰康企业大学，员工职涯规划和企业网络实现“天地人合一”。从而使学员经过这个系统真正实现“脱胎换骨”，“改头换面”。

    由于保险业对培训的需求和要求不断提高，也促使保险业的培训发展特别快，促动到了其他行业的培训发展。

    HR管理世界：最后，您是如何评价目前您个人职业的自我价值的？

    曾恩明：我认为，自我价值定位越高的人，成就动机越强烈，越容易抓住学习和进步的机会，去实现自我价值。这也是我给予我自己职业发展的激励。

    我现在已经不太会因为学员或者组织夸我培训课程好而特别兴奋了，我感到最欣慰的就是看到了我的学员获得了自我价值的提升，获得了成长。我希望自己能一直培养新人，作为教师，看到自己学员成才，那就是我们的自我价值得到提升。

    贴士

    1.泰康人寿的用人机制

    进人机制：业务人才选择经受市场磨炼的行业内最优秀人才技术、管理人才选择具有国际概念、适应公司发展需要的专业化人才。

    泰康人寿(4)

    用人机制：知人善任，人尽其才，按岗用人，理论知识和实践能力与岗位相匹配。

    培训机制：强调“教育是最大的福利”，致力于培训体系的完善。

    考评机制：赏罚分明，短期激励与长期激励制度有效结合在层级负责基础之上，建立以KPI考核为核心的考评体系，做到“能者上，平者让，庸者下”。

    2.泰康人寿执行文化

    泰康人寿坚持从制度和机制两方面入手，建立公司强有力的执行体系，形成令行禁止的执行文化。

    解决好制度和管理架构的问题，“执行”必须是自上而下的、由内及外的，执行的效果依靠外界反馈，制度在这里将发挥巨大的作用。

    依赖上级的认同，谁管理谁，谁向谁汇报，理清架构，保证执行的效果。

    建立明确的授权授信机制，做到授权给谁谁就负责，关注过程，考察结果。此外，执行要有好的效果，必须建立行之有效的奖惩体系，建立科学的效果评估和反馈机制。

    公司执行文化的成败关键点不在于全员式的参与，而在于公司三级管理的领导层，他们是执行文化的载体，通过各级领导强大的执行能力将公司文化、战略、品牌精神转化为公司的高利润和高价值。

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