所有员工都需要清楚知道管理人员对他们的期望，而管理人员在要求员工改善工作表现之前，必须使员工明白怎样才算是良好的工作表现。也就是说，双方必须达成共识，协定生产目标，确保大家清楚了解生产要求，例如，“每小时生产二十五件”，“每月错误率不超过百分之五”，又或者“每周顾客投诉不超过三次”。要员工工作表现符合标准，当然需要讲清楚要求，并且不断从旁指正。

    同样道理，与表现欠佳的员共讨论工作问题时，也一定要明确指出工作不符合标准的地方。假如含糊其词，说：“你跟不上了。”或者说：“你做得不够好。”这不但不能清楚说明问题所在，而且会引起不同得理解。结果自己和员工都掌握不到基本的具体资料，讨论当然无法收效。

    下列是一项对员工的工作要求，措辞简单明确，包含了应有的重点：

    “在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。”

    在这个句子中，“减少”是表示动作的动词，“每人重打文件的次数”是特定的目标，“百分之十”是衡量标准，“三月三十一日前”是目标期限。

    如果你与员工达成像上述这样明确的协定，小组内每位成员知道你的要求，自然悉力以赴。

    重要步骤

    有效的管理人员一眼就看出工作表现是否有问题，并且立即补救。以下的重要步骤，有助你主持讨论，运用有效的方法，处理质与量方面的问题：

    1、以友善的态度指出问题所在。

    2、请员工协助解决问题。

    3、讨论问题产生的原因。

    4、找出可以解决问题的方法，并记录下来。

    5、双方决定采取的具体行动。

    6、协定明确日期，再作讨论。

    采用重要步骤的原则

    1、以友善的态度指出问题所在

    ▲要清楚明确

    ▲对事不对人

    指出员工的工作问题时，要尽量明确清楚，说明工作上与质量上的标准，并确保指出员工生产不符合标准的地方。你可以引用任何有助你说明问题的资料。例如：

    “这份工作的标准生产速度是每小时三十五件。年初的时候，你经常到达甚至超越这个标准，但资料显示，你上个月平均每小时生产三十件，而本月只有二十五件。”

    请避免讨论员工的“态度”。有关态度的批评只会令对方为自己辩护，难以有效的讨论。

    以正面的方法开始讨论，不让员工有受到恐吓的感觉，这是很重要的。如果你不想员工疏远你或引致他采取自辩的反应，请尽量让他知道你明白他想把工作做好（基本原则1）。请记着，你与员工讨论，目的是找出问题的原因寻求解决办法，而不是去责备对方，因此必须对事不对人。当你让对方知道你想讨论问题而非责怪他时，他会比较乐意和你讨论。

    2、请员工协助解决问题

    ▲态度要诚恳

    告诉员工需要改善工作表现，可能是处理工作质或量下降的最直接方法；但是如果对方不想改善，这方法成功的机会也不大。你需要员工的支持和合作，才可以使工作表现达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法，就是在决定如何处理工作表现问题时，请他协助解决（基本原则3）。这可以增强员工的自信心（基本原则1），因为这显示你重视他的意见。当员工知道你乐于聆听时，你就愈有可能取得他的合作和承诺。

    “你也知道这的确是个问题，我很想听听你对解决这问题的意见。”

    3、讨论问题产生的原因

    ▲征询员工的意见

    ▲采用开放式的问题

    ▲总结问题的原因

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